Judith Geiß im Gespräch mit Kai Hesselmann: Mythen und Sorgen beim Unternehmensverkauf und der Weg zum passenden Käufer

 

 

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Inhalt / Links zu dieser Episode:

Heute erwartet die Zuhörer und Zuhörerinnen des Übernahme als Chance Podcast wieder ein spannendes Interview: Kai Hesselmann ist Co-Founder und Managing Partner von DealCircle, einer ganzheitlichen Technologielösung für den M&A-Prozess. In der heutigen Episode spricht er mit Judith Geiß über die Unterschiede deutscher und amerikanischer Private Equity Investoren.

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Ihre Judith Geiß


Transkript der Podcast-Folge:

Speaker1: [00:00:00] Übernahme als Chance. Der Podcast von und mit Judith Geiß. Sie und Ihr Unternehmen sind von einer Übernahme betroffen? Dann sind Sie hier genau richtig. Judith Geiß, die Expertin für US-amerikanische Übernahmen im deutschsprachigen Raum, teilt mit Ihnen wertvolle Tipps und Tricks und zeigt Ihnen, wie Sie diese Veränderung für sich und Ihr Unternehmen nutzen können. Ganz nach dem Motto: take the chance!

Judith Geiß: [00:00:24] Hallo und herzlich willkommen zur heutigen Episode des Übernahme als Chance-Podcasts. Es hat einige Zeit gedauert, bis ich wieder einen interessanten Interview-Gast zu mir ins Studio eingeladen habe. Und heute ist es wieder so weit. Ein Interview steht an, und heute habe ich eingeladen: Kai Hesselmann. Kai Hesselmann ist Gründer der Plattform Deal Circle. Was sich genau dahinter verbirgt, wird er uns sicherlich im Gespräch verraten. Aber zunächst einmal herzlich willkommen, Herr Hesselmann.

Kai Hesselmann: [00:00:51] Vielen Dank, Frau Geiß, freut mich sehr.

Judith Geiß: [00:00:53] Freut mich ebenfalls. Wie gesagt, die Interview-Gäste haben sich im ersten Podcast ja die Klinke in die Hand gegeben. Beim zweiten war es jetzt ein bisschen ruhiger, aber steigen wir direkt mit Ihnen ein. Vielleicht wollen Sie uns erzählen, was ist denn Deal Circle überhaupt?

Kai Hesselmann: [00:01:07] Ja, sehr gerne. Sie haben es gerade kurz als Plattform beschrieben, und in der Tat kann man das auch als Grundgedanken so im Kopf behalten. Deal Circle ist im Grunde eine Art Matching Tool, um M&A-Berater, also den den Berater vom Unternehmens-Verkäufer mit potenziellen Investoren und Käufern, zusammenzubringen. Also vielleicht, um es plakativ zu machen, so was wie ein Parship für Unternehmens-Transaktionen.

Eine Datenbank für Mergers & Acquisitions (M&A) 

Judith Geiß: [00:01:28] Das klingt sehr interessant. Also für die Hörer jetzt, wann sollten sie denn auf das Parship für Unternehmer oder für Unternehmen zugreifen? Also, was ist meistens die Situation, wo die Kunden zu Ihnen kommen?

Kai Hesselmann: [00:01:42] Ja, also, da gibt es im Grunde zwei verschiedene oder drei verschiedene Wege. Der eine Weg ist der, wenn ich Unternehmer bin, der verkaufen möchte. Dann macht das Sinn, mit uns in Kontakt zu treten. Wir sind zwar selbst kein M&A-Berater, also wir beraten nicht den Unternehmer direkt beim Verkauf von seinem Unternehmen. Aber wir haben ein sehr, sehr großes Netzwerk auf der M&A-Berater-Seite und natürlich wahnsinnig viele Erfahrungswerte, die wir dem Unternehmer mitgeben können, die ihm vielleicht dabei helfen können und gerade bei den ersten Schritten, wenn er sich mit dem Verkauf beschäftigt, in welche Richtung es vielleicht gehen kann. Und dann auch die relevanten Kontakte herzustellen zu den Beratern, die sich dann eben vollumfänglich um den Unternehmensinhaber kümmern. Das ist der eine Weg.

Der zweite Weg, der sich im Grunde direkt daran anschließt, der M&A-Berater, der ein Unternehmen-Verkaufsmandat bekommen hat, kann uns nutzen – und das sind unsere Hauptkunden –, um dabei passende Käufer zu finden. Das heißt, wir betreiben eine sehr, sehr große Käufer-Datenbank. Da haben wir ungefähr eine viertel Million Käufer-Profile drin. Und aus der riesen Datenbank heraus identifizieren wir individuell für jedes Verkaufsmandat die passenden Käufer. Das heißt, der M&A-Berater bekommt von uns eine Vorschlagsliste mit potenziellen Investoren und kann sich dann mit dem Inhaber abstimmen und erteilt uns eine Freigabe für die Kontaktaufnahme zu denjenigen Käufern, die er und der Unternehmensinhaber als relevant erachten. Das heißt, das ist im Grunde die Verkäuferseite, sowohl der Unternehmens-Inhaber als auch der Berater vom Unternehmensinhaber, der M&A-Berater oder Corporate Finance-Berater.

Dann gibt natürlich die Käuferseite. Das heißt, wenn ich daran interessiert bin, ein Unternehmen zu erwerben, dann ist es eine sehr, sehr gute Idee, auf die Netzwerke zuzugehen. Und da gibt es auch verschiedenste Arten von Käufern, sowohl strategische Investoren, also Unternehmensinhaber, die ihr Geschäft weiterentwickeln möchten, die vielleicht in neue Branchen, in neue Technologien, in neue Regionen sich hinein entwickeln wollen und das nicht organisch machen möchten, sondern das eben über den Erwerb von einem Unternehmen machen wollen. Denen können wir dabei helfen, passende Unternehmen zu finden.

Gleiches gilt aber auch für sogenannte MBI-Manager, also für Privatpersonen, die vielleicht viele Jahre als Geschäftsführer von einem Unternehmen gearbeitet haben, auch ein bisschen Kapital dabei aufgebaut haben und jetzt selbst Unternehmer werden möchten und sich als Geschäftsführer, Gesellschafter bei einem kleinen oder mittelständischen Unternehmen einkaufen möchten. Auch diese Arten von Investoren jederzeit sehr, sehr gerne zu uns. Wir helfen dabei, die passenden Unternehmen zu finden für den Kauf.

600.000 Unternehmensnachfolgen bis 2025

Judith Geiß: [00:04:00] Sehr interessant, insbesondere weil wir ja in Deutschland immer mehr das Thema der Nachfolgeregelung auch haben. Immer mehr Unternehmer suchen eine Nachfolge. Mir fällt immer auf, dass es viel zu spät passiert, wenn man quasi gefühlt nichts mehr machen kann, wenn die Gesundheit nicht mehr mitspielt oder wenn man einfach merkt, man hat die letzten Jahre nicht mehr investiert und kommt nicht mehr mit. Wie ist es denn von Ihrer Seite so? Wie würden Sie sagen, wann ist der ideale Zeitpunkt dafür?

Kai Hesselmann: [00:04:29] Ja, das ist eine absolut relevante Frage. Und Sie haben vollkommen Recht. Also, gerade zum Start des Jahres hat die KfW wieder den Nachfolge-Monitor veröffentlicht, wo ungefähr 600.000 Nachfolgen bis zum Jahr 2025 drin beschrieben sind, die in Deutschland stattfinden. Ein Großteil davon in der Familie, wo eben das Unternehmen an die nachfolgenden Generationen übertragen wird, aber auch ein erheblicher Anteil im sechsstelligen Bereich über eine externe Nachfolge. Und da gilt es in der Tat, einen ganz wesentlichen Fehler nicht zu machen, und zwar zu spät die Nachfolge anzudenken. Denn das Risiko, dass die Nachfolge scheitert, steigt in der Tat Jahr für Jahr.

Umso älter der Unternehmensinhaber wird – und da gibt es verschiedene Gründe für. Ein ganz wesentlicher Grund natürlich, wenn der Unternehmensinhaber bereits Mitte 70 oder Ende 70 ist und dann noch verkaufen möchte, hat er in der Regel nicht so wahnsinnig viel Zeit, um den Verkauf vernünftig vorzubereiten und auch durchzuführen. Und das darf man nicht unterschätzen. Je nachdem, wie gut das Unternehmen aufgestellt ist, kann das durchaus 1 bis 2 Jahre dauern, bis das Unternehmen überhaupt verkäuflich ist. Können wir gleich darauf eingehen, was die Faktoren sind, die dafür wichtig sind, dass ein Unternehmen verkäuflich ist. Aber das dauert erst mal Zeit, das Unternehmen in einen Zustand zu versetzen, dass man es verkaufen kann. Dann der Verkaufsprozess als solches. Auch das kann gerne ein Jahr dauern, bis man den Verkäufer gefunden hat, bis alle Verhandlungsrunden durch sind und man dann zum Notar gehen kann.

Kai Hesselmann: [00:05:52] Und dann, was viele Unternehmer vergessen: Für den neuen Erwerber ist es in den meisten Fällen extrem wichtig, dass der Unternehmer noch für ein Jahr, für ein halbes Jahr oder vielleicht sogar noch längeren Zeitraum mit an Bord bleibt. Und viele Unternehmer haben die Hoffnung, ich verkaufe jetzt und am Tag eins nach dem Verkauf bin ich raus. Und das ist natürlich für den neuen Erwerber ein extremes Risiko, wenn das Kern-Wissen vom Alt-Inhaber, vom Alt-Gesellschafter sehr, sehr schnell das Unternehmen verlässt. Das heißt, viele Investoren wünschen, dass der alte Inhaber noch ein Jahr mit, vielleicht als Geschäftsführer oder in welcher Rolle auch immer, beim Unternehmen mit dabei bleiben kann.

Und wenn ich das jetzt beschrieben habe – zwei Jahre Vorbereitung, ein Jahr Verkauf als solches, vielleicht noch mal ein, zwei Jahre im Nachgang für die Integration –, da sind schnell 3, 4, 5 Jahre dann vergangen, bis man dann wirklich aus dem Unternehmen raus ist. Und wenn man das dann zu spät angeht, dann kann das zu extremen Risiken führen. Weil Zeitdruck ist das, was man nicht haben will, wenn man in einem Verkaufsprozess ist, sondern man möchte selbst der Treiber sein und möchte eben nicht durch externe Faktoren der Getriebene sein.

Das Unternehmen vor einem Verkauf zukunftsfähig machen

Judith Geiß: [00:06:55] Definitiv. Ich würde an der Stelle gerne auch auf zwei Interviews, die ich schon geführt habe im Podcast, verweisen. Einmal mit Michael Asshauer Teil 1 und Teil 2 als auch mit Dr. Bernd Geropp Teil 1 und Teil 2. Die beiden teilen quasi auch Ihre Annahme oder Ihre Anmerkung dazu, unterm Strich gesagt, so frühestmöglich heranzugehen, weil dann hat man auch noch die Wahl und hat nicht diesen Druck, ich muss jetzt verkaufen. Und gerade wenn jetzt das Thema Krankheit reinkommt, dann geht es wirklich darum, ja letztendlich, wie kriege ich dann mein Unternehmen auch in gute Hände gerade? Ich würde sagen, die Generation die gerade übergibt, das ist ja noch quasi das eigene Baby, das Unternehmen, und man möchte, dass es in gute Hände kommt. Sie hatten vorhin jetzt auch gesagt, dass es da so ein paar Erfolgsfaktoren in diesem ganzen Verkaufsthema noch mal gibt, um das Unternehmen verkäuflich zu machen. Vielleicht möchten Sie da für die Zuhörer ein bisschen näher darauf eingehen?

Kai Hesselmann: [00:07:45] Sehr, sehr gerne. Also ganz, ganz wesentliche Faktoren natürlich, die man mittelbar beeinflussen kann, sind: In welcher Branche bin ich überhaupt aktiv? Ist das eine Branche, die zukunftsorientiert ist? Wo die volkswirtschaftlichen und die Makro-Perspektiven positiv sind für das Unternehmen? Das ist natürlich ein ganz wesentlicher Treiber, ob ich mein Unternehmen verkaufen kann. Soll aber trotzdem bedeuten, wenn ich jetzt vielleicht ein Automobilzulieferer bin und Getriebeteile herstelle oder in den Verbrennungsmotor hinein liefere, auch dann will ich ja mein Unternehmen irgendwie verkaufen. Vielleicht. Und ich will es nicht einfach irgendwann mal zuschließen und liquidieren.

Gerade in solchen schwierigen Fällen macht es umso mehr Sinn und es ist umso mehr wichtig zu überlegen: Okay, wie muss mein Unternehmen denn aufgestellt sein, um es in x Jahren verkäuflich machen zu können? Das heißt, habe ich vielleicht ein Kerngeschäft, was einfach nicht zukunftsträchtig ist, und für mich als Unternehmer natürlich klar, ich möchte da so schnell wie möglich raus, aber irgendjemand muss es mir auch abkaufen und der muss ja auch eine Investitions-Hypothese für sich entwickeln, warum er Geld da hinein investieren soll.

Und gerade um so schwieriger das Branchen- und das Makro-Umfeld ist, umso mehr ist es wichtig sich zu überlegen, wer könnte der passende Käufer sein? Was könnte den interessieren an meinem Unternehmen? Habe ich vielleicht einen schlecht laufenden Bereich? Dann macht es vielleicht Sinn, die Produkte aus diesem Bereich langsam selbst schon herunterzufahren und zwei Jahre Vorlauf zu investieren, um einen neuen Produktbereich aufzubauen, den man dann eben als Zukunftsidee, als Perspektive weiterverkaufen kann. Gleiches gilt für den Fall, ob ich vielleicht personelle Abhängigkeiten im Unternehmen habe, die den Verkauf extrem erschweren können.

Kai Hesselmann: [00:09:21] Da gibt es den einen Patriarchen, der im Unternehmen alles kann und alles weiß. Das ist für den einen, für sein Ego, vielleicht immer eine schöne Sache, für den Verkauf und auch für das Unternehmen selbst aber ein ganz großes Risiko. Und auch da ist es unerlässlich, eben im Voraus diese Abhängigkeiten zu reduzieren, das Wissen im Unternehmen zu verteilen, eine breite zweite Führungsebene aufzubauen, vielleicht frühzeitig einen Nachfolger für die Geschäftsführung aufzubauen. Und das erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit von einem Verkauf absolut.

Vielleicht ein drittes Beispiel, das ich bringen möchte. Auch in Bezug auf die Abhängigkeiten habe ich Abhängigkeiten auf der Kundenseite. Ich habe vielleicht einen Kern-Kunden, wo ich 80 % vom Umsatz mit erziele. Ist auch immer schön mit einem Kunden gemeinsam gewachsen zu sein. Aber auch das kann einem brutal auf die Füße fallen, wenn der Kunde mal irgendwann auf die Idee kommt, ach Mensch, vielleicht will ich doch mal eine Second Source aufbauen und will nicht nur einen Lieferanten haben, sondern will einen zweiten Lieferanten haben oder einen dritten. Und dann reduziert sich mein Umsatzanteil über Nacht erheblich. Und auch dieses Risiko ist für einen Käufer, für einen Erwerber immer sehr, sehr schwer einzugehen. Auch da macht es Sinn, im Vorfeld bereits daran zu arbeiten, sich breiter im Unternehmen aufzustellen und die Abhängigkeit von einem Kunden zu reduzieren und eben mehrere Kunden parallel aufzubauen.

Das muss man alles nicht selbst machen. Da gibt es spezialisierte Berater, die können einem dabei helfen, nicht nur bei dem Verkaufsprozess als solchem – und das sind nicht wir, also wir helfen dann vielleicht beim Verkauf, aber eben nicht bei der Vorbereitung. Aber dafür gibt es Spezialisten, die im Vorfeld unterstützen können, das Unternehmen auf den Verkaufsprozess vorzubereiten.

Als Unternehmer nicht der Nabel des Unternehmens bleiben

Judith Geiß: [00:10:51] Und dabei natürlich nicht nur das Unternehmen, sondern auch den Unternehmer. Also wenn ich jetzt gerade von den, wie Sie es sagten, von den Patriarchen spreche, die müssen erst mal lernen loszulassen und letztendlich auch, sich abkömmlich zu machen. Oder anders gesagt, das Unternehmen führbar zu machen, auch wenn sie nicht da sind. Einer meiner Kunden hatte das Thema, dass da der ursprüngliche Eigentümer quasi ins Wochenende sich verabschiedet hat und nicht zurückkam, weil schlicht und ergreifend übers Wochenende ein Autounfall passiert war, den er leider nicht überlebt hat. Dieses Unternehmen ist in so einen Zustand verfallen, weil keiner plötzlich wusste, keiner hatte noch den Hut auf. Also da musste sich die Führungsriege, die es ja gab, erst mal finden und irgendjemand musste zum Sprachrohr werden.

Also ganz, ganz wichtig diese Unternehmer-Persönlichkeit dann auch, wo der Unternehmer erst mal lernen muss: ja, ich kann das nicht ewig machen, es muss auch andere geben. Und dann natürlich auch realistisch einzuschätzen, was ist denn mein Unternehmen wert? Ich denke, das ist auch noch mal eine Anspruchshaltung, wo es das eine oder andere Gespräch mit jemandem einfach bedarf, der da viel Erfahrung hat, also weil es auch wirklich zu, wie ein Kollege immer sagt, sehr utopischen Preisvorstellungen kommt, die einfach am Markt nicht realisierbar sind.

Kai Hesselmann: [00:12:00] Ganz genau richtig. Das ist für den Unternehmer ein emotional nicht ganz leichter Prozess. Also je nachdem, was es für ein Typ ist. Und es gibt solche und solche Menschen. Aber sehr häufig sind erfolgreiche Unternehmer zu Recht auch mit einem gewissen Ego ausgestattet, weil sie einfach über viele Jahre oder Jahrzehnte ein tolles, erfolgreiches Unternehmen aufgebaut haben. Und dann für sich selbst die Erkenntnis reifen zu lassen, dass man eben selbst nicht der Supermann im Unternehmen sein muss, sondern dass es idealerweise so ist, dass man selbst am wenigsten dem Unternehmen irgendwann nur noch zu sagen hat und dass das Unternehmen, die Organisation, sich selbst trägt. Und dass man eine starke Mannschaft drum herum hat, die den Karren zieht, und man nicht selbst immer derjenige sein muss.

Diese Erkenntnis reifen zu lassen, das ist für viele erfolgreiche Unternehmer nicht leicht. Und das ist auch ein Prozess, der da stattfindet, der vielleicht auch mit einem externen Coach begleitet werden kann. Aber das Beispiel, was Sie beschrieben haben, ist dafür natürlich prädestiniert. Denn idealerweise, wenn so etwas Schreckliches passiert, dass der Unternehmer nach dem Wochenende nicht zurückkommt – idealerweise im Unternehmen passiert dadurch überhaupt nichts, sondern das läuft einfach ganz genauso weiter, weil es schon vollkommen unabhängig geworden ist vom Unternehmensinhaber.

Judith Geiß: [00:13:04] Ja, nach diesem Ereignis war ich, glaube ich, drei Jahre später in dem Projekt. Ich bin in die Räume gekommen. Ich habe immer noch gespürt, dass er da ist. Ja, also man kam dann an so eine, ich sag es jetzt mal Gedenkstätte. Da gab es dann ein großes Bild, und da war jeden Tag eine Kerze an, und da hat man einfach gemerkt, wie dieses Unternehmen nach wie vor da nicht drüber wegkam. Ja, wir waren dann auch selbst im Verkaufsprozess. Deshalb war ich auch dort, wo man dann gemerkt hat, okay, die haben das eine noch nicht mal verkraftet, wie sollen wir sie jetzt auf was Neues vorbereiten, ohne das Alte erst mal loszulassen?

Die passenden Käufer für ein Unternehmen finden

Aber darum soll es ja heute gar nicht gehen, sondern letztendlich dann auch, wie Deal Circle genau diesem Unternehmer, der hoffentlich sich vorher Unterstützung gesucht hat und der richtig bereit ist, dann über Deal Circle die Hilfe bekommt. Auf was für Käufer trifft er denn da?

Kai Hesselmann: [00:13:50] Im Grunde die ganze Palette an potenziellen Käufern, das heißt angefangen bei sogenannten strategischen Käufern, also Industrieunternehmen, operativ aktive Unternehmen, die sich weiterentwickeln wollen, die eine Art Strategie verfolgen, um neue Technologien oder neue Produkte zu erwerben, in neue Märkte hineinzukommen, vielleicht einen Wettbewerber zu übernehmen, um ihre eigene Marktmacht zu erhöhen. Das heißt, alle Arten von strategischen Unternehmen, im Grunde branchenübergreifend, findet man über uns.

Dazu aber auch alle Arten von Finanzinvestoren. Und da gibt es ganz, ganz viele verschiedene Beispiele. Ich habe gerade am Anfang die MBI-Manager, also Privatpersonen, die sich selbst als Geschäftsführer verselbstständigen wollten, dann beschrieben. Es gibt natürlich auch ganz viele Arten von Venture Capital Investoren, Private Equity Investoren, Family Offices, also klassische Finanzinvestoren, die aus einem reinen finanziellen Interesse in Unternehmen hinein investieren, um eben das Kapital ihrer Anleger zu vermehren. Auch eine ganz, ganz wesentliche Käufer- und Investoren-Klasse für uns, die in der Presse in der Vergangenheit nicht immer ganz gut weggekommen ist, wo es aber dennoch eine extrem hohe Sinnhaftigkeit hinter dieser Anlageklasse und der Investorengruppe gibt. Und auch darüber erhält dann eben der verkaufswillige Unternehmer oder der verkaufswillige M&A-Berater durch uns Zugriff, und wir stellen den Kontakt her zu den am besten passenden Käufern für das jeweilige Verkaufsmandat.

Judith Geiß: [00:15:07] Vielen Dank dafür. Jetzt natürlich aus dem Thema des Podcasts der amerikanischen Übernahme die Frage: Sind es dann nur deutsche Investoren, die sich bei Ihnen tummeln?

Kai Hesselmann: [00:15:16] Auch das ist international in der Tat. Und es hängt immer sehr, sehr stark davon ab, was es für ein Unternehmen ist, wer der passende Käufer sein kann. Wenn es vielleicht ein kleiner metallverarbeitender Betrieb ist, dann macht das vielleicht Sinn, eher sich im direkten Wettbewerbsumfeld oder auch im regionalen Umfeld umzuschauen und da potenzielle Käufer zu suchen. Es gibt aber auch spezialisierte Finanzinvestoren und Fonds, die genau auf solche Unternehmen sich fokussiert haben. Da macht es aber, wenn es eher ein kleiner Betrieb ist, der vielleicht 10 Millionen € Umsatz macht, wenig Sinn, jetzt einen US-amerikanischen Investor anzusprechen. Das ist natürlich gänzlich anders, wenn man vielleicht sich mit einem Softwareunternehmen beschäftigt, was stark wachsend ist, was 100 Millionen € Umsatz macht und wo es einen sehr, sehr hohen Kaufpreis gibt. So ein Unternehmen ist dann natürlich auch für US-amerikanische Investoren sehr, sehr interessant.

Das heißt, wir versuchen da den besten passenden Käufer und den besten passenden neuen Inhaber für das Unternehmen zu identifizieren. Und das eben sehr stark abhängig davon zu machen, was das für ein Unternehmen ist, das zum Verkauf steht. Denn was man nicht vergessen darf: Es gibt schon erhebliche Unterschiede. Gerade wenn wir mal unterscheiden zwischen deutschen oder europäischen Finanzinvestoren und US-Finanzinvestoren, sowohl während der Transaktion, aber dann eben auch nach der Transaktion, wenn es um die Zusammenarbeit mit dem übernommenen Unternehmen geht.

Mit dem Kaufpreis steigt oft der Druck nach dem Kauf

Judith Geiß: [00:16:28] Was sind also die wesentlichen Dinge, die Sie als Unterschiede festgestellt haben?

Kai Hesselmann: [00:16:32] Also ich glaube, was man im Hinterkopf haben muss ist, dass der US-amerikanische Wagniskapital-Markt, also sowohl Private Equity als auch Venture Capital, einfach deutlich älter schon ist und reifer ist als der europäische Markt. Bedeutet, die Investoren dort sind zum einen in vielen Fällen noch erfahrener, aber vor allen Dingen auch mit noch mehr Kapital ausgestattet, weil der Markt einfach deutlich länger etabliert ist und die Investoren deswegen mehr Kapital haben, woraus sich aber auch ein höherer Anlage-Druck ergibt. Das heißt, in den USA sind die Bewertungsniveaus für attraktive Unternehmen im Durchschnitt deutlich höher als die Bewertungsniveaus in Deutschland. Zum Beispiel einfach, weil mehr Investoren mit mehr Kapital im Markt sind, dadurch ein größerer Wettbewerbsdruck entsteht, was dann eben auch die Bewertungen der Unternehmen nach oben treibt.

Bedeutet, als Unternehmensverkäufer kann es schön sein, ich bekomme einen höheren Verkaufspreis für mein Unternehmen gezahlt. Habe eventuell im Verkaufsvertrag, im SPA, aber vielleicht einen etwas härteren Garantie-Katalog, den ich einhalten muss. Also, ich habe so ein bisschen mehr als Verkäufer auch noch mit die Haftung, in die ich genommen werde. Aber vor allen Dingen habe ich auch als übernommenes Unternehmen, als Management-Team von dem Unternehmen, das übernommen wird, nachher einen Investor im Haus, der vielleicht einen höheren Druck ausübt, als das eventuell ein deutscher oder ein europäischer Investor machen würde, weil eben der Verkaufspreis, der gezahlt wurde, höher ist.

Kai Hesselmann: [00:17:52] Und die Renditeerwartungen sind deswegen ja nicht geringer, nur weil der Preis höher ist. Ganz im Gegenteil: Die Renditeerwartungen sind sehr, sehr ähnlich, und wenn der Preis, der gezahlt wurde, höher war, muss dementsprechend auch die Wertentwicklung umso höher sein. Das führt dazu, dass immer mehr auch große US-Fonds mittlerweile nach Deutschland kommen und in Deutschland versuchen, passende Unternehmen zu finden, weil hier einfach der Wettbewerbsdruck geringer ist. Das würden deutsche Finanzinvestoren nicht sagen. Die würden sich auch beklagen, dass der Druck sehr, sehr hoch ist und der Wettbewerbsdruck hoch ist. Das ist er sicherlich auch, aber eben nicht im Vergleich zu dem, was in den USA passiert. Und dementsprechend ist der deutsche Mittelstand, der ja auch weltweit eine gewisse Anerkennung hat, für sehr, sehr viele US-Investoren sehr interessant, und dementsprechend sieht man immer mehr Büros, die in Frankfurt in München eröffnet werden von US-Kapitalgebern, die eben nach Private Equity oder Venture Capital Deals in Deutschland Ausschau halten.

Besondere Herausforderungen bei US-amerikanischen Käufern

Judith Geiß: [00:18:44] Ist es dann so aus Ihrer Erfahrung, wenn die Unternehmer sich jetzt entschieden haben, okay, ich verkaufe und jetzt müssen sie sich mit dem Gedanken auseinandersetzen, dass es ein Amerikaner ist, der übernimmt – haben Sie da Erfahrungswerte, was da so an Themen aufkommt oder welche Sorge da auch aufkommt von Seiten des Verkäufers?

Kai Hesselmann: [00:19:02] Ja, also natürlich gibt es oft regulatorische Implikationen, vor allen Dingen wenn es ein US-Konzern ist, Richtung Sarbanes Oxley Act und also harte technische, auch Rechnungslegungs-Implikationen die sich daraus ergeben können, die gerade für ein kleineres Unternehmen nicht ohne sind, dem dann da compliant zu sein. Wie gesagt, wenn es ein großes US-amerikanisches, börsennotiertes Unternehmen ist, das das erwirbt, verändert sich natürlich die Kommunikation im Unternehmen. Das klingt so lapidar zu sagen, gut, dann spricht man halt Englisch. Aber das darf man nicht unterschätzen. Gerade wenn es ein kleiner, mittelständischer, deutscher Betrieb ist, der dann plötzlich einem US-,Board reporten muss. Das sind schon andere Anforderungen und man tappt da ja häufig in diese Ähnlichkeits-Falle, dass man denkt, ja, die Amerikaner sind ja genauso wie wir, weil sie genauso aussehen wie wir, oder vielleicht auf dem Papier eine sehr, sehr ähnliche Kultur haben wie wir. Aber es gibt erhebliche Unterschiede in der Kultur, im Zusammenarbeiten, im Arbeitsmodus, woran auch dann viele Übernahmen im Nachhinein scheitern, weil man eben den kulturellen Aspekt bei der Integration außen vor lässt und sich vielleicht eher über die technischen oder die marktfähigen Dinge Gedanken macht. Aber nicht unbedingt darum, die Mitarbeiter auch zu integrieren und die Kultur mit zu übertragen.

Unternehmern fehlt Erfahrung mit dem Unternehmensverkauf

Judith Geiß: [00:20:16] Ja, definitiv. So ist es. Ich denke, die Hörer des Podcasts haben das auch schon öfters mal von mir gehört. Ich fand es jetzt mal schön, es von Ihnen auch zusammenfassen zu lassen. Worum es mir nochmal geht, ist wirklich diese Situation. Wenn der Unternehmer dann sagt, er verkauft, macht er sich Ihrer Meinung nach genau über solche Dinge Gedanken, was dann wirklich quasi mit seinem Unternehmen passiert? Weil ich muss ganz ehrlich sagen, für mich ist es aus der Erfahrung dann genau in dem Punkt, wenn man dann integriert, da fallen die wirklich teilweise, gerade wenn sie diese ein, zwei Jahre noch mal vor Ort sind, so wie gefühlt aus allen Wolken. Und für mich immer noch der schlimmste Satz und für jeden, der schon mal übernommen wurde, ist: Es bleibt alles wie es ist. Wo wir beide wissen, es ist nicht so! Deshalb einfach mal die Frage an Sie: Macht sich der Unternehmer über solche Dinge Gedanken oder geht es da nur um seine monetären Fakten?

Kai Hesselmann: [00:21:02] Ich glaube, in 98 % der Fälle macht der Unternehmer sich über so etwas Gedanken. Oder anders formuliert: er versucht sich darüber Gedanken zu machen. Aus seinem Bild heraus, aus seinen Erfahrungen heraus. Das Problem daran ist, der Unternehmer hat in den meisten Fällen in seinem Leben noch nicht einmal ein Unternehmen verkauft. Das heißt, er abstrahiert sehr, sehr viel, nimmt aus der Presse viel mit, woraus sich aber sehr, sehr viele, auch falsche Beschlüsse dann ableiten können.

Wenn es gut läuft, hat der Unternehmer einen sehr, sehr erfahrenen M&A-Berater an seiner Seite oder Nachfolge-Berater an der Seite, der ihm genau bei diesem Prozess hilft, auch die passenden Käufer-Kategorien für sein Unternehmen, für seine Wünsche, für seine Vorstellungen zu identifizieren und auch viele, auch unangenehme Wahrheiten dann mal offenzulegen. Und einige plakative Beispiele, die man immer wieder hört. sind: Man verkauft nicht an den Chinesen zum Beispiel – habe ich zig mal gehört –, wie soll ich mich dann bei mir im Dorf noch sehen lassen, wenn ich an den Chinesen verkauft habe? In sehr, sehr vielen Fällen totaler Unsinn. Gleiches gilt häufig auch für den Amerikaner oder für den Finanzinvestor. Ich kann doch jetzt nicht an den Private Equity Investor verkaufen. Der entlässt doch all meine Mitarbeiter und er macht das Unternehmen kaputt.

Kai Hesselmann: [00:22:10] Wenn man das mal hinterfragt: Warum sollte jemand ganz, ganz viel Geld investieren, um das Unternehmen nachher kaputt zu machen? Totaler Unsinn. Natürlich gibt es Fälle, wo Unternehmen nicht sehr produktiv oder effizient arbeiten, wo man drüber nachdenken kann, ob vielleicht Entlassungen an der einen oder anderen Stelle notwendig sind. Das ist aber auch nur in wenigen Fällen tendenziell der Fall. In den meisten Fällen ist es so, dass wenn ein Finanzinvestor einsteigt, der das klare Ziel hat, den Unternehmenswert zu verdoppeln oder zu verdreifachen. Damit geht meistens ein sehr starkes Umsatzwachstum einher, womit auch Personal-Einstellungen einhergehen, die Mitarbeiteranzahl in der großen Masse eher stark erhöht wird und nicht reduziert wird. Es kann zu einem größeren Druck im Unternehmen kommen. Klar, weil man gemeinsam was erreichen möchte. Das muss nicht immer für jeden, für jeden Manager angenehm sein. Aber die Sorge, dass da in der Breite Mitarbeiter entlassen werden und nicht eingestellt werden, die Sorge ist meistens bei einem Finanzinvestor nicht gegeben. Auf der anderen Seite: Viele Unternehmer würden gerne an einen Strategen verkaufen und sagen, ja, Mensch, Unternehmen XY kenne ich seit 20 Jahren im Markt. Ich kenne den Inhaber, an die verkaufe ich, dann bleibt alles so, wie es ist. Pustekuchen. Sehr, sehr schnell, wenn der Stratege übernimmt, ist plötzlich nicht mehr der eigene Firmenname außen am Firmengebäude, sondern dann steht da vielleicht der Name von einem großen Konzern.

Kai Hesselmann: [00:23:29] Und dann ist es eben nicht mehr der mittelständische Betrieb Müller GmbH, sondern dann ist es innerhalb vom Siemens Konzern die Abteilung „Siemens Energy / Abteilung Division ABC“. Dann ist man ein ganz, ganz kleines Rädchen nur noch im Prozess. Und plötzlich gibt es dann nicht mehr das eigene Rechnungswesen und die Buchhaltung, weil das dann von der Zentralabteilung übernommen wird. Das sind alles nur Beispiele, die aber verdeutlichen sollen, dass der Unternehmens-Inhaber, der die Erfahrung selbst noch nicht gemacht hat, der sich vielleicht über sein Netzwerk und über die Presse versucht zu informieren und auch mit bestem Wissen und Gewissen das macht, nachher vielleicht doch zu Schlüssen kommt, die nicht unbedingt der Realität entsprechen. Und auch das wieder, den Punkt hatten wir vorhin, da als Unternehmer so reflektiert zu sein, für sich zu erkennen zum einen, ich bin nicht unersetzlich im Unternehmen und zum anderen, ich mache hier was, wovon ich überhaupt keine Ahnung habe und was ich in meinem Leben vorher noch nie gemacht habe. Und ich brauche jetzt jemanden, der mich in dem Prozess begleitet. Die Erkenntnis zuzulassen ist für den Unternehmer sehr, sehr wichtig. Aber das kann auch manchmal ein bisschen dauern, ist aber eben ein hohes Risiko, wenn man das nicht macht.

Die schwierigen Fälle machen Schlagzeilen

Judith Geiß: [00:24:33] Definitiv ist es auch so, dass man mit den Reaktionen der Mitarbeiter umgehen können muss. Also, das Schlimmste, was ich mal wirklich gehört habe, bevor wir dann mit der Integration begonnen haben, da gab es vom Betriebsrat eine initiierte Veranstaltung, wo quasi ein Sarg durchs Dorf getragen wurde, mit dem Firmennamen drauf sozusagen, und dass man die Firma jetzt zu Grabe trägt. Und das sind halt die Geschichten, die sich, ich sage es jetzt mal so, am Stammtisch halten, die in die Presse Einzug finden. Als ich für “Die Übernahme-Formel” mal recherchiert habe, wir haben keinen Artikel gefunden, die und die Übernahme ist gut gelaufen. Wir hören, Daimler Chrysler hat begonnen mit Hochzeit im Himmel. Wie es ausgegangen ist, weiß jeder. Man hört immer die schlimmen Ergebnisse. Oder das natürlich Entlassungswellen sind. Aber das ist nur ein Teil, nämlich der, der natürlich Schlagzeilen machen kann.

Jetzt habe ich noch keine Schlagzeile gesehen, Firma übernommen und Mitarbeiterzahl verdreifacht. Kommt es vor? Ja, das kommt vor. Nämlich genau dann der Fall, wie Sie gesagt haben, wenn man sagt, okay, unser Ziel ist die Verdoppelung, Verdreifachung. Ja, wie mache ich das? Indem ich mehr Umsatz mache. Was brauche ich dafür? Für mehr Umsatz brauche ich mehr Menschen. Brauche ich dann teilweise vielleicht keine Buchhaltung mehr? Und so weiter, das ist klar. Das nimmt dann vielleicht auch eine zentrale Rolle ein. Aber letztendlich, ich brauche andere Mitarbeiter, ich brauche andere Profile. Aber letztendlich habe ich zumindest in all meinen Jahren nie erlebt, dass jemand, der das Ganze als Chance gesehen hat, auf der Straße gelandet ist, weil der dann einfach auch ganz anders oder sie auch ganz anders agiert. Also neben all dem, was dann beginnt, vielleicht auch am Stammtisch oder im Garten, dass der Unternehmer sagt, okay, ich möchte jetzt verkaufen, kann schon auch für ihn zur persönlichen Erfolgsstory nochmal werden, indem er dann sieht, was Jahre später im positivsten Sinne aus dem Unternehmen geworden ist.

Kai Hesselmann: [00:26:26] Ja, absolut. Deswegen ist es für viele Investoren auch wichtig, dass sie als Gesellschafter mit im Boot bleiben, sei es vielleicht für ein halbes Jahr, für ein Jahr noch in der geschäftsführenden Rolle und eben bei der Suche, einen Nachfolger zu suchen, zu finden, aufzubauen, tief mit involviert zu sein. Aber auch in ganz vielen Fällen sogar noch kapitalseitig mit beteiligt zu sein. Vielleicht mit 10 oder 15 % eine Beteiligung zu behalten, um dann auch selbst noch davon zu profitieren, wenn das Unternehmen sich positiv weiterentwickelt und der Unternehmenswert gesteigert werden kann.

Sich nach dem Verkauf rechtzeitig aus dem Unternehmen zurückziehen 

Judith Geiß: [00:26:55] Was natürlich an dem Punkt dann auch wichtig ist, selbst wenn es noch 10 % sind, es sind keine 100 % mehr. Das heißt, es ist nicht mehr das eigene Unternehmen. Ich erlebe natürlich in der Integrationsphase dann genau den Moment, wo es dann irgendwann gut ist, dass der Unternehmer rausgeht, weil er ab irgendeinem Punkt nicht nur nützt, nennen wir es mal sehr allgemein oder diplomatisch, wo dann wirklich jede Entscheidung in Frage gestellt wird, wo die Unruhe im Unternehmen immer größer wird und wo dann einfach die Verunsicherung noch mehr da ist. Letztendlich, egal wie viel Prozent der noch hat, er wird nicht mehr das Sagen haben.

Kai Hesselmann: [00:27:27] Das ist ein ganz wichtiger Punkt und auch in der Tat, da auch: Daran scheitern viele, viele Übernahmen, weil dann in einem großen Management-Meeting vielleicht der neue Geschäftsführer, der auch ein erfahrener und guter Mann ist, da sitzt, etwas sagt, und der Senior daneben sitzt, und jeder der Mitarbeiter guckt auf den Senior. Wie reagiert er jetzt, wenn der neue Geschäftsführer etwas sagt? Sie haben vollkommen Recht, diesen Prozess mit zu begleiten, das ist für jedes Unternehmen extrem wichtig und kann auch sehr, sehr kritisch sein.

Judith Geiß: [00:27:53] Und ich glaube, das ist auch das Wichtige an der Stelle, dass man halt, so wie Sie vorhin schön gesagt haben, wenn man sich selbst eingesteht, da ist eine Situation, die kenne ich nicht, dann kann ich auch nicht in die Glaskugel schauen und meinen Mitarbeitern sagen, so und so wird es laufen. Sondern einfach zu sagen, das ist die Chance, die wir haben. Wir haben keine eigene Nachfolgeregelung. In der Familie gibt es niemanden, hier aus der Runde gibt es niemanden, der das macht. Das ist die Chance, dass das Unternehmen eben nicht zugeschlossen wird, wie Sie vorhin auch erwähnt haben, sondern letztendlich, das ist die Chance, die die Zukunft jetzt für dieses Unternehmen hat. Kann es gut gehen? Ich hoffe es. Kann es nicht gut ausgehen? Das passiert auch. Es gibt natürlich auch diejenigen, die dann wirklich die Standorte schließen, die Standorte verlegen, was auch immer. Aber letztendlich: Was ist ein Unternehmen, das einfach abgeschlossen wird?

Einen passenden Käufer für das Unternehmen finden

Judith Geiß: Für mich jetzt noch mal genau interessant, vielleicht könnten Sie noch mal kurz darauf eingehen, wo genau in diesem ganzen Prozess dann Deal Circle einsteigt. Und wo ziehen sie sich dann raus? Das wäre für mich und sicherlich auch für die Hörer noch mal interessant.

Kai Hesselmann: [00:28:55] Ja, sehr gerne. Also Deal Circle ist im Grunde in einem ganz, ganz kleinen Prozessschritt nur involviert, um eben genau darin passende Käufer zu identifizieren und dann den Kontakt herzustellen. Das bedeutet, wenn man mal den ganzen Prozess nimmt: wir sagen, der Unternehmer hat so wichtige Entscheidungen getroffen, er will verkaufen. Er sucht sich vielleicht einen Unternehmensberater, der ihm erst mal dabei hilft, das Unternehmen verkaufsfähig zu machen. Wir arbeiten ein Jahr lang zusammen, dann ist der Unternehmensberater soweit. Der sagt, ja gut, ich bin jetzt hier sozusagen fertig. Vielleicht übergibt er den Staffelstab an einen M&A-Berater, der den Verkaufsprozess als solchen mit vorbereitet. Das sind meistens andere Kompetenzen zwischen dem Unternehmensberater und dem M&A-Berater.

Der M&A-Berater startet mit der Vorbereitung von dem Verkaufsprozess. Das heißt, er fängt an, eine Dokumentation zusammenzustellen, eine Art Verkaufsprospekt zusammenzustellen und fängt auch an, sich darüber Gedanken zu machen, wer könnten die relevanten Käufer sein für dieses Unternehmen? Zu dem Zeitpunkt kommen wir ins Spiel. Das heißt, wir arbeiten dann eng mit dem M&A-Berater zusammen. Er kann uns nutzen, um für diese Käufer-Gruppen die passenden Käufer ausfindig zu machen, also sowohl die passenden strategischen Käufer und auch die passenden Finanzinvestoren, die Interesse haben könnten, dieses Unternehmen zu erwerben. Und dabei entsteht eine sogenannte Longlist oder Shortlist mit potenziellen Käufern, wo dann vielleicht 100 Namen von potenziellen Investoren draufstehen.

Wenn diese Liste abgestimmt ist, dann starten wir die Kontaktaufnahme zu diesen potenziellen Käufern. Das heißt, unsere Kernkompetenz ist, wir wissen vielleicht besser als die meisten anderen im Markt, wer gerade was kaufen möchte, also welche strategischen Investoren verfolgen welche Strategien, möchten sich wie durch M&A weiterentwickeln, und welche Finanzinvestoren haben welche Investitionskriterien, haben wie viel freies Kapital, das sie investieren möchten, möchten sich in welche Branchen hinein entwickeln? Das heißt, wir wissen, wer was kaufen möchte, und wir haben auch den persönlichen Zugang.

Kai Hesselmann: [00:30:51] Das heißt, wir können den Unternehmensverkauf sehr, sehr schnell persönlich bei den relevanten Entscheidungsträgern auf der Käuferseite herstellen und ihm die Projekte vorstellen. Wenn wir das gemacht haben und der Kaufinteressent sagt, ja, Deal Circle, klingt sehr spannend, könnte für mich sehr interessant sein, dann stellen wir den Kontakt her zum M&A-Berater. Und ab da sind wir wiederum raus. Das heißt, ab dem Zeitpunkt, wo der M&A-Berater dann eine Vertraulichkeitserklärung mit dem potenziellen Interessenten austauscht, ab da übernimmt der M&A-Berater wieder und führt den Verkaufsprozess durch.

Ja, dann geht es eben darum, persönliche Treffen stattfinden zu lassen, vertrauliche Informationen auszutauschen, irgendwann mal in die steuerliche und rechtliche Strukturierung von einem Verkauf hinein und dann eben die ganzen Vertragsverhandlungen. Das machen wir nicht. Also, unser Fokus ist wirklich darauf, Datenbank gestützt, passende Käufer zu suchen, zu finden und den Kontakt herzustellen. Und damit nur ein zeitlich sehr, sehr kurzer Prozessschritt, der aber natürlich insofern eine sehr hohe Relevanz hat, denn wenn man nicht den passenden Käufer-Zugang hat, dann kann der ganze Prozess davor noch so gut vorbereitet sein und man kann noch so toll ein Unternehmen verkaufsfähig gemacht haben und man kann auch noch so erfahren sein nachher in der Execution, in der Abwicklung von einem Verkauf. Wenn man aber nicht die richtige Partei am Tisch sitzen hat, dann ist das alles nichts wert. Und insofern haben wir eben den ganz klaren Fokus darauf, passende Käufer zu suchen, zu finden und auch zu vermitteln.

Schnell und kostenlos zu einem potenziellen Käuferkontakt

Judith Geiß: [00:32:13] Und für mich jetzt als Unternehmer: Wie lange darf ich dann für diese Zeit, für diesen Prozess quasi an Zeit einplanen?

Kai Hesselmann: [00:32:21] Das geht relativ schnell. Also weil wir eben sehr, sehr stark datengetrieben arbeiten. Für den Prozess der Käufer-Identifikation, das ist für uns ein Prozess, vielleicht von 48 Stunden. Das geht sehr, sehr schnell, diese Longlist und die Shortlist mit den Käufern zu erzeugen. Und wenn wir dann die Freigabe bekommen haben, an die Käufer heranzutreten, ist das vielleicht ein Prozess von maximal einer Woche, vielleicht zwei Wochen, das Projekt auf der Käuferseite auch vorzustellen. Es hängt immer auch stark davon ab, wie attraktiv das Unternehmen ist, das im Verkauf steht, wie schnell es dann eben geht, die ersten Interessenten zu vermitteln. Wir haben Verkäufer dabei, wo wir innerhalb von einem Tag 30 Interessenten vermitteln. Wir haben aber auch Verkäufer dabei, wo wir nach zwei Wochen froh sind, wenn wir zwei Interessenten vermittelt haben, einfach weil es ein schwieriges Mandat ist. Aber in der Regel arbeiten wir da relativ schnell. Und das ist dann eben auch der Vorteil für den M&A-Berater und für den Unternehmensinhaber, dass er einfach möglichst schnell und ohne viel eigenen Aufwand den Zugang bekommt zu passenden Käufern. Und das für die Verkäuferseite zu 100 % kostenlos. Wir kriegen unser Geld von der Käuferseite. Das heißt, die Verkäufer können durch uns im Grunde nur gewinnen. Die können schneller den Kontakt zu passenden Käufern bekommen, müssen dafür aber kein Geld ausgeben.

Das rare Gut ist das zum Verkauf stehende Unternehmen

Judith Geiß: [00:33:38] Also auch von dem Modell ähnlich wie bei Dating-Plattformen. Die eine Seite zahlt, die andere nicht.

Kai Hesselmann: [00:33:44] Ja, wobei sich das bei der Dating-Plattform, glaube ich, mittlerweile auch etwas geändert hat. Aber Sie haben vollkommen recht, weil meistens war es ja in der Vergangenheit so, dass die Damen nicht zahlen mussten, die Herren schon, weil das rare Gut die Dame ist und die Herren Interesse daran hatten, die Dame kennenzulernen. Und das ist im Endeffekt im Markt sehr, sehr ähnlich. Es gibt sehr viele Investoren da draußen, die gerne investieren möchten, und das rare Gut ist eben der Zugang zum verkaufswilligen Unternehmer. Und genauso ist dementsprechend auch unser Modell aufgebaut.

Judith Geiß: [00:34:14] Vielen Dank für diese anschauliche Beschreibung. Ich denke, je nachdem, wer jetzt zuhört, der sagt dann, hmmm, und habe ich dann überhaupt noch mit Menschen zu tun? Wie ist der Prozess genau? Und ich glaube, es kann dadurch dann auch einfach helfen, gerade wenn man sich da in diesem Prozess dann gerade befindet, einfach zu sagen: Okay, oh, darüber habe ich noch nicht nachgedacht. Und ich glaube, das wollten wir ja beide einfach durch dieses Gespräch auch nach außen geben, woran man so alles denken kann. Und was mir persönlich sehr gut gefällt, auch an Ihren Beschreibungen, da es sich auch mit meinen immer deckt, ist wirklich zu sagen: Man kann das nicht alleine können.

Kai Hesselmann: [00:34:48] Ja.

Judith Geiß: [00:34:49] Und dass man sich da wirklich die Leute an Bord holt, um das eben zu machen, und sich auch dran gewöhnt, auch wenn man der Patriarch ist, dass man plötzlich nicht alle Entscheidungen einfach so wie immer trifft, sondern dass man da auch auf rechts und links mal hört. Und ja, es ist in der Regel nicht so, dass der Käufer einfach an die Tür klopft, je nach Unternehmensgröße, sondern dass es dann vielleicht Wettbewerber sind. Also ich muss sagen, ich habe gerade jetzt bei einem meiner Kunden den Fall gehabt, da wurden wirklich zwei kleinere Firmen dazu gekauft, und das kam auch für die Verkäufer zum richtigen Zeitpunkt, weil die konnten jetzt dann noch mal eine kurze Übergabe machen und genießen jetzt das Ganze, weil das, was dann ja kommt, ist zumindest sehr viel Zeit irgendwann. und jeder weiß ja, man hebt sich ja immer so ein bisschen was auf, „wenn ich dann mal Zeit habe“. Und umso früher das beginnt, umso besser.

Kai Hesselmann: [00:35:39] Das kann aber auch eine Herausforderung sein, da mit der vielen freien Zeit umzugehen, die man vorher nicht gewohnt war.

Judith Geiß: [00:35:44] Das ist definitiv so. Auch da hatte ich mit Bernd Geropp und Michael Asshauer ausführlicher drüber gesprochen (Michael Asshauer Teil 1 und Teil 2 und Dr. Bernd Geropp Teil 1 und Teil 2). Ich habe jetzt verkauft. Was mache ich jetzt eigentlich? Weil mit dem, das man ja dann mit dem Unternehmen abschließt oder das dann nach ein, zwei Jahren die Tätigkeit dann aufhört, heißt nicht, dass ich mir ehrlicherweise schon Gedanken gemacht habe, was passiert dann? Und das ist dann die nächste Herausforderung.

Aber ich denke, als Unternehmer sind wir, sind alle Hörer auch gewohnt, Herausforderungen zu meistern. Und ich glaube, es gibt nichts Schöneres, als dann wirklich freie Zeit zu haben, die man plant. Aber auch das will gelernt sein. Ja, ich sage vielen Dank, Herr Hesselmann, dass Sie den Weg ins Studio quasi gefunden haben. Ich würde jetzt natürlich den Hörern gern mitgeben, wie sie am schnellsten mit Ihnen, beziehungsweise zu dem Genuss kommen, mit Deal Circle zusammenzuarbeiten.

Kai Hesselmann: [00:36:34] Sehr, sehr gerne. Und vorab vielen Dank auch für das Gespräch. Hat Spaß gemacht. Gerne jederzeit wieder. Ich glaube, der direkteste Weg zu mir persönlich geht über LinkedIn, Kai Hesselmann über das LinkedIn Profil und da direkt Kontakt aufnehmen. Das ist der direkte Draht. Dazu über Dealcircle.com. Auch da gibt es ein Kontaktformular, da gibt es Emailadressen, da gibt es eine Telefonnummer. Also wer uns erreichen möchte, kann das direkt über LinkedIn zu mir persönlich oder über unsere Website. Und dann gibt es immer sehr schnell eine persönliche Rückmeldung.

Judith Geiß: [00:37:02] Ich glaube, das ist, gerade weil Sie es angesprochen haben, die Reaktionszeit mit 48 Stunden, ich glaube, das ist gerade in der heutigen Zeit wichtig. Ja, dann schick ich da eine Email hin, dann passiert zwei Wochen nichts. Das heißt, ich erwarte auch, dass eine Rückmeldung kommt. Für diejenigen, die die Links einmal zum Profil von Herrn Hesselmann, aber auch zu Deal Circle suchen, finden Sie natürlich in der Podcast App oder aber Sie folgen dem Link zu den Shownotes auf der Homepage. Ich sage jetzt an dieser Stelle den Hörern und auch Ihnen als meinem Gast heute herzlichen Dank fürs Zuhören, dabei sein und wünsche allen noch einen schönen Tag!

Speaker1: [00:37:37] Buchen Sie jetzt ein Mentoring mit Judith Geiß. Egal ob als Mitarbeiter, Führungskraft oder Team. In einem individuell auf Sie zugeschnittenen Mentoring erhalten Sie wertvolle Tipps und Hinweise, wie Sie sicher durch die Zeiten der Veränderung kommen. Schauen Sie vorbei auf www.thebridge-online.com/Mentoring. Den Link finden Sie auch in den Shownotes.

 

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