Podcast-Episode 189: Interview mit Sven Koble, Ulassa: Projektchaos adé: Der Schlüssel zur schnellen und klaren IT-Umsetzung

Chaos in der IT-Abteilung? Erfahren Sie, wie Sie innerhalb von nur zwei Wochen Struktur schaffen und die Produktivität Ihres Teams verdoppeln können.

Inhalt / Links zu dieser Episode:

In der neuesten Episode des „Übernahme als Chance“ Podcasts spricht Judith Geiß mit Sven Koble über das Thema „Projekt Chaos ade: Der Schlüssel zur schnellen und klaren IT-Umsetzung“. Tauchen Sie ein in praxisnahe Einblicke und wertvolle Tipps, wie Sie mit agilem Vorgehen und gezielter Priorisierung Ihr Unternehmen fit für die Zukunft machen können. Seien Sie dabei und nutzen Sie die Chance, Ihr Team glücklicher und produktiver zu machen!

Zu Sven Koble:
Sven Koble ist ein anerkannter Experte im Bereich Agilität und zertifizierter Agile Leader, Scrum Master, Product Owner und OKR Master. Als Gründer von Ulassa hat er es sich zur Aufgabe gemacht, Unternehmen weltweit durch agile Kommunikationstools, Workshops und individuelles Coaching in die Lage zu versetzen, ein angenehmes und produktives Arbeitsumfeld zu schaffen. Seine Erfahrung in der Zusammenarbeit mit international renommierten Unternehmen spiegelt sich in der bemerkenswerten Verbesserung der Produktivität und Arbeitsfreude wider, mit besonderem Augenmerk auf die Schaffung eines kontinuierlichen „Flows“. 

Seit mehr als 12 Jahren gibt er sein agiles Wissen als Teilzeitdozent an Universitäten auf der ganzen Welt weiter (Kirgisistan, Georgien, Schweiz, Österreich). 

Erfahren Sie mehr über Svens transformative Arbeit und seine Methoden auf https://agileitin2wochen.de und erleben Sie die Wirkung seiner Workshops im 3-minütigen Imagevideo mit Erfahrungsberichten aus Kirgisistan: https://www.youtube.com/watch?app=desktop&v=iINJ20mknrk

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Webseite inkl. E-Mail-Adresse:
https://ulassa.com
Sven.Koble@ulassa.com

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https://agileitin2wochen.de

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Herzliche Grüße und bis bald,

Ihre Judith Geiß

Transkript der Podcast-Folge:

Speaker1: [00:00:00] Übernahme als Chance. Der Podcast von und mit Judith Geiß. Sind Sie und Ihr Unternehmen von einer Übernahme betroffen? Dann sind Sie hier genau richtig. Judith Geiß, die Expertin für US-amerikanische Übernahmen im deutschsprachigen Raum, teilt mit Ihnen wertvolle Tipps und Tricks und zeigt Ihnen, wie Sie diese Veränderungen für sich und Ihr Unternehmen nutzen können. Ganz nach dem Motto: „take the chance“.

Judith Geiß: [00:00:24] Hallo und herzlich willkommen zur heutigen Episode des „Übernahme als Chance“ Podcasts. Auch heute habe ich mal wieder einen Gast eingeladen und wir unterhalten uns über das spannende Thema „Projekt Chaos ade: Der Schlüssel zur schnellen und klaren IT-Umsetzung“. Aber natürlich möchte ich nicht vorgreifen. Somit würde ich zunächst einmal, lieber Sven, dich bitten, dich meinen Hörern vorzustellen.

Sven Koble: [00:00:48] Ja, hallo Judith, vielen Dank für die Einladung. Mein Name ist Sven, ich bin Gründer der Firma Ulassa und wir stellen Kommunikationstools her für Teams und bieten agile Transformationen, Unterstützung, Coaching und Beratung an. Ich freue mich riesig, hier zu sein, um das wichtige Thema anzugehen, das ich oft erlebe, wenn ich bei Kunden bin: nämlich dass dort ziemlich viel Chaos vorherrscht. Und wie schaffen wir es dann, in möglichst kurzer Zeit Struktur aufzubauen, damit die Firmen wieder gut arbeiten können, produktiv sein können und natürlich auch ihre Kunden zufriedenstellen können?

Judith Geiß: [00:01:30] Das klingt ja sehr gut. Wir hatten ja auch im Vorfeld darüber gesprochen, da wir einen gemeinsamen Mentor haben. IT und Struktur. Jetzt als jemand, der sehr strukturverliebt ist, würde ich jetzt IT und Struktur nicht unbedingt in dem zusammenfinden, was ich aktuell in den IT-Abteilungen erlebe. Deshalb haben wir ja richtigerweise dieses Thema „Projekt Chaos“ gewählt und was auf die IT-Abteilungen alles aktuell einprasselt. Digitalisierung ist nur ein Aspekt davon. Vielleicht möchtest du darauf eingehen, vielleicht auch anhand eines Beispielsfalls, was du momentan aus deiner Warte und deiner Expertise wahrnimmst, was da momentan im Bereich IT alles passiert.

Sven Koble: [00:02:08] Ja, also bei einem der letzten Kunden, wo ich war, hatten sie eine Riesenherausforderung. Die erste Frage, die ich gestellt habe, hat erst einmal Schweigen ausgelöst. Und zwar habe ich gefragt: „Wie sieht denn eigentlich euer Anforderungsmanagement aus?“ Dann herrschte erst einmal Stille, denn sie hatten keines. Es gab keinen strukturierten Prozess, wie Anforderungen von den Kunden aufgenommen werden, weder innerhalb noch außerhalb der Organisation. Und da es das nicht gab, gab es auch keine Priorisierung und keine Transparenz. Das ist aber das, worauf ich schnell hinarbeiten möchte. Die drei Pfeiler der Agilität sind Transparenz, Inspektion und Adaption. Also, wie kommen wir dahin? Erstmal Transparenz zu schaffen, um dann zu schauen: „Was sind eigentlich unsere wichtigsten Projekte?“ Bei dem Kunden, wo ich war, hatten sie dann insgesamt 38 parallel laufende Projekte, obwohl es nur eine IT-Abteilung mit 20 Mitarbeitern gab. Du kannst dir vorstellen, dass bei 38 parallel laufenden Projekten, selbst wenn es 20 Leute sind, alle immer nur beschäftigt waren. Aber nichts wurde fertig, weil sie an so vielen Projekten parallel gearbeitet haben, und vielleicht waren einige Projekte gar nicht so wichtig für die Organisation. Oft erlebe ich, dass 75 % der Arbeit gar nicht gemacht werden sollte, weil sie nicht die Priorität der Organisation widerspiegelt. Also ist es wichtig, das klar zu erkennen und zu sagen: „Was sind denn unsere Projekte und wie können wir sie nach Priorität transparent machen?“ Das sind Dinge, die wir uns gleich ganz am Anfang anschauen.

Judith Geiß: [00:03:51] Ja, wenn du das jetzt mit diesen 38 Projekten ansprichst, hatten sie denn also, jetzt mal als Projektmanagerin betrachtet, eine richtige Liste, wo das drinstand? Oder hatte jeder irgendwie seine eigene Liste oder gar nichts? Du schüttelst schon den Kopf – für die Hörer, die das nicht sehen können.

Sven Koble: [00:04:07] Also, diese Liste gab es nicht. Wir haben sie erstmal aufgebaut, und natürlich hatte jeder Mitarbeiter so eine Vorstellung davon, was er machen sollte. Aber ja, jeder Mitarbeiter hatte seine eigenen Projekte, also es gab keine gemeinsame Transparenz. Als wir dann begonnen haben, diese Transparenz herzustellen, wurde es auch der Führungsmannschaft klar, wo wir priorisieren können. Denn sie dachten immer, dass wir in die IT noch mehr Projekte reinpacken könnten, aber warum passierte dort nichts? Das führte zu Frustration bei denen, die nicht in der IT tätig waren. Ich kenne die Schmerzpunkte oft aus der IT. Es gab einfach zu viele Aufgaben, die ihnen übertragen wurden, und es fand kein Kapazitätsmanagement statt. Wenn man nur schafft, jeden Monat zwei Projekte abzuschließen, dann darf man nicht zehn Projekte gleichzeitig starten. Man muss zuerst schauen, wie wir die beiden wichtigsten Projekte umsetzen können und dann die nächsten beiden.

Judith Geiß: [00:05:07] Du sprichst damit die klare Priorisierung an, weil der Ausgangspunkt, so wie ich ihn verstanden habe, war, dass alle Projekte gleichwertig behandelt wurden, also gleich wichtig oder gleich unwichtig, je nachdem. Was soll ein Mitarbeiter dann tun, wenn er zwei gleichwertige Anfragen hat? Wie priorisiert er sie? Ihr schafft also Transparenz darüber, was eigentlich auf dem Tisch der IT-Abteilung liegt, um dann zu sagen: „Lasst uns jetzt priorisieren.“ Und wie geht es dann weiter?

Sven Koble: [00:05:34] Priorisierung und dann natürlich auch strategische Umsetzung der richtigen Dinge. Wir etablieren eine Kultur, eine Meetingkultur. Es ist wichtig, dass die Leute sich gut abstimmen. Ich habe oft gehört, dass Agilität viele Meetings bedeutet. Aber wenn man das aufschlüsselt, sind vielleicht nur 15 % der Zeit Meetings. Aber diese 15 % helfen uns, die restlichen 85 % fokussiert zu bearbeiten, im Gegensatz dazu, wenn jeder wild herumläuft und kein Wert geschaffen wird, wie es sein sollte. Die IT wird immer wichtiger, das sieht man an den Digitalisierungsprojekten. Wir haben eine enorme Herausforderung in der IT. Allein in Deutschland fehlen 149.000 IT-Fachkräfte. Man kann nicht einfach sagen: „Wir verdoppeln einfach unsere IT“, denn es gibt keine verfügbaren Leute auf dem Markt. Wir müssen sehen, wie wir mit der bestehenden Mannschaft mehr erreichen können. Und hier hilft der Service, über den wir heute sprechen werden: Agiles IT-Team in zwei Wochen.

Judith Geiß: [00:06:52] Und damit versprecht ihr ja auch eine Verdopplung der Produktivität.

Sven Koble: [00:06:58] Genau. Innerhalb von zwei Wochen schaffen wir die Strukturen, damit die Mannschaft starten kann und innerhalb von sechs Monaten oder einem Jahr ihre Produktivität massiv steigern kann. Wir sprechen immer von einer Verdopplung. Aber wie ich vorhin erwähnt habe, sollte 75 % der Arbeit gar nicht gemacht werden. Das würde also einer Vervierfachung entsprechen. Durch die Strukturen und Fokussierung verdoppeln oder vervierfachen die Teams normalerweise ihre Produktivität. Wir erhöhen also die Kapazität und bringen Projekte erfolgreich zum Abschluss. Es gibt einen schönen Spruch: „Stop starting, start finishing.“ Wir wollen nicht immer mehr Projekte starten, sondern jetzt welche abschließen, weil jedes abgeschlossene Projekt Wert für die Organisation schafft. Also was schafft den meisten Wert? Das wollen wir als erstes umsetzen.

Judith Geiß: [00:08:02] Letztendlich schafft ihr damit auch Transparenz. Also zu zeigen, daran arbeiten wir eigentlich, denn ich mache das oft auch mit meinen Teams, um aufzubauen und zu zeigen: „Das haben wir vor einem halben Jahr gestartet, das war damals wichtig. Jetzt ist es überhaupt nicht mehr wichtig.“ Nein, das Team sollte nicht an Themen arbeiten, die keine Priorität mehr haben oder sogar gar nichts für das Unternehmen bringen. Das kann zu fehlender Mitarbeitermotivation führen, wie du ja schon im Vorgespräch interessante Zahlen dazu geteilt hast. Die Mitarbeiter benötigen klare Strukturen, aber wie wirkt sich das dann auf der Mitarbeiterseite aus? Vielleicht könntest du anhand des Beispiels erklären, was dort passiert?

Sven Koble: [00:09:03] Also für die Mitarbeiter ist das auch eine sehr angenehme Situation, weil sie dann viel besser diskutieren können. Wenn dann jemand kommt und sagt, „Ja, aber wir müssen jetzt das Projekt ganz schnell umsetzen“, dann können sie sagen, „Ja, können wir machen, aber aktuell arbeiten wir daran. Also, was ist dir wichtiger? Wo soll ich dran arbeiten?“ Weil wir wissen ja, es gibt kein Multitasking, es gibt nur Task Switching. Das heißt, ich muss immer wieder zwischen unterschiedlichen Projekten hin und her switchen gedanklich. Und das kostet halt ungemein viel Kapazität in unserem Gehirn. Das heißt, wir sind da gar nicht dafür ausgerichtet. Und deswegen ist es ja so wichtig, möglichst wenig Work in Progress zu haben, also wenig Projekte, die dann möglichst schnell umgesetzt werden. Und deswegen für die ITler, die dann in dieser Struktur arbeiten können, ist das erstmal sehr angenehm. Und es erinnert mich so ein bisschen an dieses den Unterschied zwischen Funnel und Umbrella Management. Also wir spannen eigentlich da so einen Schirm über die IT Teams, dass sie in Ruhe und produktiv arbeiten können. Und die Organisation, die entscheidet aber was umgesetzt wird, also die entscheiden die Priorität und das wird dann möglichst schnell von der IT auch umgesetzt. Aber die machen dann das Wie. Und diese Klarheit, die bringt immer schon sehr viel. Und ich habe auch bei Organisationen schon angefangen, da waren die Mitarbeiter nahe am Burnout. Also zu schauen, okay, dieser eine Mitarbeiter, der ist so spezialisiert, nur er hat das Wissen in der ganzen Organisation.

Sven Koble: [00:10:35] Aber wie können wir da das Wissen dann auch im Team teilen über die nächsten Wochen und Monate, um den da rauszuholen aus diesem Burnout und dieser riesigen Frustration, die ja oft vorherrscht. Und du hast schon angesprochen, diese Umfrage von Gallup, die immer wieder Mitarbeiter weltweit befragt, wie engagiert sie bei der Arbeit sind. Und die Zahlen, die sind seit, ich glaube, 20 oder 30 Jahren immer wieder schockierend. Über 80 % sind nicht engagiert bei der Arbeit. Und ich finde immer, dass das macht zwei riesen Dinge. Erstens, dass es für die Firma schlecht ist, weil wenn ich keine engagierten Mitarbeiter habe, dann ist das irgendwie frustrierend, weil ich könnte ja eigentlich viel produktiver sein. Aber zweitens ja auch für den Mitarbeiter an sich. Wenn der nur auf die Uhr schaut und sagt, „Wann kann ich denn jetzt endlich nach Hause?“, und nur Dienst nach Vorschrift macht, dann ist der ja auch nicht glücklich und sucht sich vielleicht dann auch einen neuen Job. Und wir wissen ja, wir finden aber keine ITler. Deswegen ist ja der Service auch so angelegt, dass wir halt mit der bestehenden Mannschaft unsere Produktivität dann verdoppeln.

Judith Geiß: [00:11:39] Ja, das Thema ist ja insbesondere auch bei IT-Fachkräften relevant, die nicht einfach zu finden sind. Ich kann mich noch an die Zeiten erinnern, als ich aufgewachsen bin an dem Ort, an dem SAP ist und da ist immer dieses Beispiel, dass SAP damals wirklich an sämtliche Unis gegangen ist. Man war eingeschrieben in IT und sie haben gesagt, egal, komm mit. Was braucht es dafür, dass du diesen Weg nicht gehst, sondern zu uns kommst? Und ich glaube, das ist schon eine Tendenz, wohin wir wieder gehen. Insbesondere, weil, ich meine, das war in den 80er, 90er Jahren, wo das passiert ist. Da sprachen wir noch nicht annähernd von der Digitalisierung. Das heißt, es kommt noch viel mehr auf die Unternehmen zu, und noch mehr, die IT ist eine Voraussetzung dafür, dass das Unternehmen seine Ziele erreicht. Von daher ist es von immenser Bedeutung, eine gute Lösung für alle zu finden. Und die Mitarbeiter in diesem Fall mit einzubeziehen ist natürlich enorm wichtig, würde ich sagen. Ohne die geht es halt nun mal nicht.

Sven Koble: [00:12:38] Ja genau und es bringt ja auch einfach dieses Alignment. Also es wird auf einmal viel klarer, okay, da wollen wir hin als Organisation. Ich habe mal bei einer Firma gearbeitet, die haben dann ein Open-Source-Tool für ihr Anforderungsmanagement eingesetzt und dann wollten sie das weiterentwickeln. Und da habe ich gesagt, ja, das ist doch gar nicht eure Kernaufgabe. Ihr müsst doch die Organisation unterstützen. Das war produzierendes Gewerbe. Also wie schaffen wir es, dass wir immer diesen Fokus behalten? Was hilft der Organisation und wo schaffen wir den meisten Wert für die Organisation?

Judith Geiß: [00:13:13] Ja, das bedeutet aber auch, was ich immer wieder von dir höre, nämlich dass die Organisation sich bewusst sein muss, was sie eigentlich möchte.

Sven Koble: [00:13:24] Ja, und ich glaube, das ist auch so ein Erkenntnisschritt, der dann für diese Organisation stattfindet. Also, wir können nicht einfach nur alles reinschütten und dann die IT beschuldigen. Wir müssen uns vorher strategisch überlegen, was sind denn jetzt die Themen, die wir als nächstes angehen müssen, und diese Priorität halt hinzubekommen?

Judith Geiß: [00:13:44] Ja. Und dass das gerade jetzt in der Zeit, wo wir wirklich, wie soll ich sagen, Umgebungen haben oder die Welt sich so schnell dreht. Also ich glaube, wir können alle da zustimmen. Also gefühlt seit Corona dreht sie sich doppelt und dreifach so schnell. Somit ist es natürlich auch so, dass das Unternehmen an sich flexibler werden muss, sich schnell anpassen muss und dann kommt es halt eben zu solchen Projekten, die du ja vorhin erwähnt hast, die auf irgendeiner Liste stehen. Irgendjemand arbeitet mit Hochdruck daran und es zahlt null mehr auf das ein, was jetzt gerade eigentlich wichtig ist.

Sven Koble: [00:14:17] Ja, ja, genau deswegen. Also das hilft ihnen dann sehr einfach, dieses, ich nenne das Backlog. Also diese Priorität zu haben in einem Backlog, wo dann jeder weiß, „Ah, okay, das ist unsere Priorität, da wollen wir dran arbeiten.“ Genau.

Judith Geiß: [00:14:31] Sehr spannend. Wie ist es denn eigentlich? Also, wenn jetzt jemand zuhört, der sagt, er möchte gerne Näheres dazu wissen? Also, was für Kriterien muss das Unternehmen erfüllen, dass du mit deinem Service das meiste für das Unternehmen bringst, also sozusagen deinen Wunsch, vielleicht auch so Wunschkunde? Also, was muss erfüllt sein, dass dieser Service am optimalsten erfüllt wird?

Sven Koble: [00:14:58] Also ich liebe es, im Mittelstand zu arbeiten. Ich bevorzuge Unternehmen, die eine IT-Abteilung von zwischen 5 und 20 Mitarbeitern haben, wo ich weiß, okay, das ist eine tolle Größe, da können wir arbeiten und richtig auch Wert schaffen, möglichst schnell. Also es geht ja darum, auch schnell die Veränderung zu bringen, um dann die Mitarbeiter und die Organisation zu befähigen, dann loszulaufen. Mein Ziel ist es ja immer, mich dann auch irgendwann wieder aus der Organisation zurückzuziehen, weil sie selbstorganisiert sein soll. Ich kann natürlich dann immer wieder als Mentor dazustoßen. Aber das ist so meine Wunschvorstellung und das ist irgendwie der Wunsch nach Veränderung. Aber wenn Schmerz da ist in der IT, dass es chaotisch ist oder es gibt viel zu viele Projekte und viel zu wenig Mitarbeiter, wir finden aber auch keine, dann kann der Service sehr gut helfen, Struktur reinzubringen, eine Kultur reinzubringen und dann die Projekte auch viel schneller abzuarbeiten und damit viel schneller Wert zu schaffen. Ich habe gerade letztens wieder so eine Grafik erstellt, wo es darum geht, wie lange laufen denn normal geplante zwölfmonatige Projekte? Die laufen dann oft nicht zwölf Monate, sondern 18 Monate, weil es viel langsamer geht als man denkt. Und es wird noch viel weniger Wert geschaffen. Und wie kann man das verändern? Mit einer tollen Struktur, dass man sagt: „Na, wir brauchen nicht 18 Monate, sondern wir brauchen nur neun Monate.“ Und der Wert ist aber auch geschaffen, weil wir kurze Iterationszyklen haben, weil wir immer das Feedback von unserem Kunden einholen. Da arbeiten wir auch wirklich an dem Richtigen, weil der Kunde ja am Anfang eigentlich gar nicht weiß, was er wirklich will. Das kommt ja erst raus. Und da müssen wir natürlich viel auch in den Dialog gehen, um dann den Wert zu schaffen, der geschaffen werden soll.

Judith Geiß: [00:16:52] Wenn ich jetzt an meine Hörerinnen und Hörer denke, die das jetzt hören und trotzdem zögern. Kommt ja vor, dass man dann nicht gleich losstartet. Was würdest du denen jetzt mitgeben wollen?

Sven Koble: [00:17:03] Ein Erstgespräch, dass wir uns mal kennenlernen, weil anscheinend Schmerz ist ja schon da. Vielleicht auch mich mal kennenlernen. Ich biete auch an, mal für einen Tag in die Firma zu kommen, einen Workshop zu geben, dass wir da einfach mal uns kennenlernen, sozusagen, und dann schauen, wie wir weitermachen. Mein Wunsch ist natürlich immer, möglichst viel Wert zu schaffen und mit meiner Riesenerfahrung, also ich bin seit zwölf Jahren nur in agilen Settings unterwegs und helfe Menschen und Organisationen dabei, Wert zu schaffen mit agiler Vorgehensweise und Methodik.

Judith Geiß: [00:17:40] Wenn man dir so folgt, wie du berichtest davon, also mit sehr, sehr viel Leidenschaft, muss man vielleicht dann auch noch dazu sagen. Das Thema Struktur, Transparenz, hat jetzt nicht so viel mit Leidenschaft vielleicht zu tun, was man normalerweise denkt. Aber die Leidenschaft kommt ja damit, dass man sieht, wie es wirkt, die Strukturen aufgebaut sind, man die Veränderung auch der Mitarbeiter sieht, die ja auch innerhalb kürzester Zeit auch möglich sind, was ich ja teilweise auch in meinen Projekten habe. Die finden mehr zu ihrer Rolle. Sie finden, wie du gesagt hast, mehr zum Fokus, weg vom Multitasking und wir alle sind mehr oder weniger jeden Tag damit konfrontiert. Wollen wir uns jetzt auf eins fokussieren oder sind da noch fünf andere Sachen, die parallel irgendwie am Laufen gehalten werden müssen? Aber letztendlich kann das definitiv dazu führen, dass es gut investiert ist und langfristig auch aufgebaut ist und vor allem auch stabil aufgebaut. Ich meine, gerade wenn Mitarbeiter aktuell nicht so glücklich in ihren Unternehmen sind, dann haben wir genau den Fall. Wir gehen zurück zu deinem Fall. Der Mitarbeiter, der alles weiß, der dann irgendwann auch mal den Punkt hat, wo er sagt, jetzt habe ich den Kanal voll und was ist dann? Ja, und gerade bei diesem Springen, da ist nichts an Zeit da, dass die Leute sich gegenseitig updaten, dass sie sich einarbeiten, dass das jemand überhaupt im Blick hat, weil man ja so hinterherrennt hinter allem. Und man ist ja nie vor der Welle, sondern befindet sich ja immer in der Welle und dann kommt die nächste dazu.

Sven Koble: [00:19:03] Und da hilft halt einfach diese Struktur. Und das ist, wie du sagst, ein Riesenfaktor. Natürlich auch die Zufriedenheit, die steigt massiv in dem Team. Deswegen auch der Claim, den wir haben, ist „We make teams happy“, weil wir wissen, wenn die Teams zufrieden sind, dann sind sie auch viel produktiver. Ja, und da wollen wir ja hin. Zufriedene Mitarbeiter haben, die dann auch engagiert sind und sehr gerne bei der Firma bleiben wollen. Und da unterstützen wir innerhalb von den zwei Wochen. Durch fünf Phasen leiten wir sie durch und dann können sie losstarten.

Judith Geiß: [00:19:36] Und wenn ich jetzt mal eine vielleicht provokative Frage stelle, die sich vielleicht die Hörer jetzt auch stellen: „Und wie bitte willst du das in zwei Wochen schaffen?“

Sven Koble: [00:19:43] Sehr gut. Mit viel Struktur, Erfahrung und einfach einer Klarheit gehen wir vor. Wir führen fünf Workshops durch, um genau die wichtigen Themen anzugehen. Zum Beispiel wusste diese Firma nicht, an wie vielen Projekten sie arbeitet. Es geht darum, Transparenz zu schaffen, die größten Schwachstellen oder Probleme zu identifizieren und dann einen Plan zu erarbeiten, um schrittweise Verbesserungen zu erreichen. Nach den zwei Wochen ist die Struktur da, eine neue Kultur ist etabliert, aber dann muss sie natürlich auch gelebt werden und das Arbeiten geht in einer neuen Struktur weiter.

Judith Geiß: [00:20:28] Für potenzielle Kunden könnte interessant sein zu erfahren, wie genau diese fünf Workshops ablaufen. Von den zwei Wochen darf ich meine IT-Abteilung also fünf Tage nicht ansprechen oder wie funktioniert das genau?

Sven Koble: [00:20:39] Das ist ein guter Punkt. Wir haben einen Tag, an dem wir sechs Stunden am Stück arbeiten, und dann gibt es 3 bis 4 Stunden Workshops. Das bedeutet, die IT ist nicht komplett außen vor, sie kann arbeiten, hat aber auch Zeit für die anderen Workshops. Meine Erfahrung im Mittelstand zeigt, dass es nicht möglich ist, die Leute 3, 4, 5 Tage komplett herauszunehmen, da die Arbeit weitergeht und viel zu tun ist. Deshalb haben wir uns für einen vollen Tag mit sechs Stunden entschieden, aber es gibt auch Zeit, um vorher oder nachher vielleicht noch Tickets abzuarbeiten oder die größten Probleme zu lösen. Zusätzlich gibt es dann vier Halbtagesworkshops.

Judith Geiß: [00:21:22] Wenn jemand Interesse hat, dich zu kontaktieren, wie kann er das am besten tun? Außer natürlich in den Shownotes nachzuschauen mit den Links.

Sven Koble: [00:21:36] Sehr gut. Über ulasser.com kannst du mich finden oder auf LinkedIn unter Sven Koble. Ich habe auch einen eigenen YouTube-Kanal, den wir wahrscheinlich verlinken werden. Dort kann man mich kontaktieren oder per E-Mail unter sven.koble@ulasser.com.

Judith Geiß: [00:21:57] Und da merken wir aus dieser Zusammenfassung heraus, es gibt gar keinen Grund, dich nicht zu finden und nicht zumindest den Weg zu dir zu gehen für ein Erstgespräch. Weil, wie hört sich das dann an, wenn man wirklich eine Abteilungsstruktur geben kann, eine Transparenz schaffen kann und das mit so einem tollen Mentor wie dich als Begleitung und das innerhalb zwei Wochen. Das klingt zu gut, um wahr zu sein, aber letztendlich hast du heute super demonstriert, wie es gehen kann. Schon mal erste Hinweise auch gegeben. Aber vielleicht möchtest du noch einen Tipp mitgeben für diejenigen, die vielleicht nicht das Erstgespräch machen, sondern erstmal diesen Tipp erstmal versuchen wollen.

Sven Koble: [00:22:33] Der Tipp ist, möglichst schnell Transparenz schaffen und dann immer wieder das anschauen und dann auch adaptieren. Also genau diese Grundpfeiler der der Agilität. Was kann man machen? Man sieht es zum Beispiel hier im Hintergrund. Ich habe mein eigenes Backlog, also Transparenz schaffen, vielleicht mit Post-Its oder einer digitalen Lösung und dann immer wieder kurze Meetings, zu reflektieren, wie können wir uns verbessern? Man nennt das Retrospektive. Da gibt es auch eine fünfphasige Retrospektive. Wie man das toll aufbauen kann, gibt es auch in meinem YouTube Kanal zu sehen. Also dort auch gerne reinschauen, aber damit ist man glaube ich erstmal gut aufgestellt. Also man hat die Transparenz, man hat die Klarheit, die Priorität zu geben und dann immer wieder zu inspizieren und zu adaptieren in seinem Vorgehen, weil das ist ja das Wichtige in dieser komplexen Welt, wie können wir da immer wieder adaptiv drauf reagieren?

Judith Geiß: [00:23:24] Der Tipp zeigt noch mal ganz klar, wie wichtig das genau eigentlich für dieses Thema ist, sich da von extern jemanden hinein zu holen. Weil wir haben alle zu volle Kalender, wir haben alle zu viele to do’s. Wir haben alle Phasen, wo unsere Struktur nicht ganz so ist und genau dafür jemanden wie dich mit dieser geballten Erfahrung und dann vor allem auch, also was mich jetzt überzeugen würde, muss ich ganz ehrlich sagen, ist immer Geschwindigkeit, weil letztendlich: einmal Augen zu und durch. So mache ich das in meinen Projekten auch. Wir machen jetzt einmal Augen zu und durch, da müssen wir dann durch, aber danach wird es leichter. Und ich glaube, dass der Schmerz in vielen IT Abteilungen, das was du berichtest, was ich selbst erlebe, schon viel zu lange andauert. Das heißt, da ist Geschwindigkeit angemahnt, weil jetzt haben wir, zumindest wenn wir es aufnehmen, kurz vor Quartalsende, da kenne ich zumindest Unternehmen, die dann schon warten, wer kündigt als nächstes? Und wenn man da wirklich durch geballte zwei Wochen Zusammenarbeit da zumindest die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass eben genau das nicht passiert, finde ich, ist es einfach ein gutes Zeit- und letztendlich auch Geld-Investment. Ja, Sven, wir könnten Stunden reden. Das haben wir in der Vergangenheit schon bewiesen. Deshalb würde ich jetzt an der Stelle erstmal das Interview beschließen. Würde natürlich mich erstmal bedanken wollen. Für dich, für deine Zeit, für dein, ja, deinen Spirit würde ich fast sagen, der auch mit Sicherheit übergeschwappt ist auf die Hörer. Nichtsdestotrotz haben natürlich die Hörer die Möglichkeit, sich bei dir direkt zu melden. Wie gesagt, die Kontaktdaten sind in den Shownotes aber auch natürlich bei Rückfragen, bei weiteren Fragen, gerne auch an office@thebridge-online.com. Ich leite die Fragen dann an Sven weiter und wer weiß, dann haben wir vielleicht einen zweiten Teil von einem Interview. Ansonsten wie gesagt, ganz lieben Dank für deine Zeit und ja, auch hoffentlich ganz bald.

Sven Koble: [00:25:07] Vielen Dank, Judith. Gerne.

Speaker1: [00:25:10] Buchen Sie jetzt ein Mentoring mit Judith Geiß, egal ob als Mitarbeiter, Führungskraft oder Team. In einem individuell auf Sie zugeschnittenen Mentoring erhalten Sie wertvolle Tipps und Hinweise, wie Sie sicher durch die Zeiten der Veränderung kommen. Schauen Sie vorbei auf www.thebridge-online.com/Mentoring. Den Link finden Sie auch in den Shownotes.