Judith Geiß im Gespräch mit Michael Asshauer über sein Startup und die Übernahme durch den Daimler-Konzern.

 

 

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Inhalt / Links zu dieser Episode:

Vor rund 10 Jahren gründete Michael Asshauer sein eigenes Technologie-Startup. Mit der Weiterentwicklung seines Startups wurden schnell auch große Firmen wie Google oder Apple auf ihn aufmerksam. So kam es dann wenige Jahre später zur Übernahme durch den Automobilkonzern Daimler. Welche Veränderungen dadurch auf das Startup zukamen, was beide Seiten daraus gelernt haben, wie sich die Zusammenarbeit mit den amerikanischen Kollegen gestaltet hat und vieles mehr, erzählt er Judith Geiß in diesem 2-teiligen Interview.

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Herzliche Grüße und bis bald,

Ihre Judith Geiß


Transkript der Podcast-Folge:

Übernahme als Chance. Der Podcast von und mit Judith Geiß. Sie und Ihr Unternehmen sind von einer Übernahme betroffen? Dann sind Sie hier genau richtig. Judith Geiß, die Expertin für US-amerikanische Übernahmen im deutschsprachigen Raum, teilt mit ihnen wertvolle Tipps und Tricks und zeigt Ihnen, wie Sie diese Veränderungen für sich und Ihr Unternehmen nutzen können. Ganz nach dem Motto: take the chance.

[00:00:23] – Judith Geiß
Hallo und herzlich willkommen zur heutigen Episode des Übernahme als Chance Podcast. Auch heute habe ich eine Interview-Folge für Sie und habe dazu Michael Asshauer zu mir ins Interview gebeten. Michael und ich werden darüber sprechen wie es ist, auf einmal global zu sein. Und er teilt mit uns seine Learnings aus einer Startup-Übernahme durch einen deutschen Automobilkonzern und was sie hätten besser machen können. Wir werden darauf eingehen, wie die Team-Sicht aus der Startup-Ebene wie auch auf Konzern-Seite war und natürlich die Zusammenarbeit mit den Amerikanern, da das größte office in Portland, USA war. Aber zunächst einmal, herzlich willkommen Michael.

[00:01:03] – Michael Asshauer
Hallo liebe Judith, liebe Zuhörerinnen und Zuhörer. Ich freue mich hier zu sein. Danke schön.

[00:01:08] – Judith Geiß
Ich freue mich, dass du da bist und uns ein bisschen erzählst, wie das damals mit Familonet war. Das ist quasi dein Anknüpfungspunkt zu meinem Thema, der Übernahme. Vielleicht möchtest du ein bisschen erzählen, wie das damals für euch war, wie es dazu gekommen ist. Damit wir dann langsam ins Thema rein können.

Vom Startup hinein in Konzernstrukturen

[00:01:27] – Michael Asshauer
Klar, sehr gerne. Ja, also ich habe mit meinen beiden Mitgründern David und Hauke ums Jahr 2011 rum, mein Technologie Startup „Familonet“ gegründet. Das war damals die Zeit, wo man mit neuen Smartphone Apps noch so richtig mit Goldgräber-Stimmung, schöne Business-Modelle aufbauen konnte. Das geht heute auch noch, man muss es allerdings ein bisschen anders angehen heutzutage. Und das war dann damals eine „Location-Sharing-App“ für Familien. Also da konnten sozusagen die Familienmitglieder sich in der App in so einem kleinen Mikro-Sozialnetzwerk miteinander verbinden und untereinander ihren Standort teilen. Also das, was sie heutzutage auch z.B. in WhatsApp etc. nativ eingebaut haben. Das gab es damals so in der Form noch nicht. Das war noch was komplett Neues. In den USA gab es schon große Player in dem Bereich, in Europa noch gar nicht. Und dann haben wir uns überlegt: lass uns das doch einfach mal auf den deutschen bzw. auch europäischen Markt werfen so ein Produkte. Dann haben wir angefangen, diese App, dieses B2C-Produkt auf den Markt zu bringen. Das ist dann auch ziemlich schnell ziemlich gewachsen. Wir hatten dann die größten Märkte, neben dem deutschsprachigen Raum, vor allen Dingen auch in Brasilien z.B., in der Türkei beispielsweise, in Indien und auch in den USA. USA war unser zweitgrößter Markt nach dem deutschsprachigen Raum. Und irgendwann kam es dazu, dass wir aus diesem B2C-Produkt auch ein B2B-Produkt noch gemacht haben, weil wir haben sehr viel Forschung und Entwicklung im Technologiebereich gemacht und hatten irgendwann Algorithmen, die besser als die Algorithmen von Apple und Google selbst, sehr batteriesparsam auf dem Handy die Location des Nutzers abgreifen und verarbeiten konnten. Und ja, so wurden dann irgendwann auch Apple und Google Partner von uns, die auf uns aufmerksam wurden. Wir waren viel auch im Silicon Valley z.B. unterwegs oder in diesen ganzen anderen Technologie Hubs dieser Welt Tel wie Tel Aviv, London, usw. und ja, schlussendlich long story short: wurden wir dann im Sommer 2017 von Daimler übernommen und sind dann mit unserem gesamten Team, mit unserer Firma, in die mobility Sparte von Daimler sozusagen aufgenommen worden. Damals hieß das noch Movel. Heutzutage ist das ein Teil der „Now-family“, also das was vielleicht noch viele unter „car2go“, „MyTaxi“, etc. kennen, das heißt ja heutzutage alles irgendwas mit „Now“ hinten dran, gehört mittlerweile auch zur Hälfte noch zu BMW. Und dann sind wir sozusagen mit unserem Team komplett in die konzernigeren Strukturen integriert worden. Es war zwar sozusagen Corporate-Startup-Movel, das heißt wir sind jetzt nicht direkt im Daimler Konzern gelandet, unter der Haupt-Brand sondern eben unter der Tochter-Brand, bei der es hauptsächlich ums Thema „Digitale Mobilität der Zukunft“ ging.

[00:04:15] – Judith Geiß
Wie groß war dein Team, das damals dann mit dir mitgegangen ist?

[00:04:15] – Michael Asshauer
Wir sind insgesamt mit 13 Leuten rübergegangen. Zwischendurch war unser Team so auf 20 bis 30 Leute angewachsen während der Startup-Zeit und wirklich rübergegangen sind wir dann mit 13 Leuten.

[00:04:34] – Judith Geiß
Und auf wie viele neue Kollegen seid ihr damals dann gestoßen? Weil es war ja dann schon ein bisschen größer, auch wenn es „nur“ Corporate Startup und nicht Daimler selbst war.

[00:04:43] – Michael Asshauer
In dieser Sparte wo wir dann integriert wurden – Movel – da waren so gut 300 Leute drin insgesamt. Und ich würde sagen, über die Hälfte waren in USA, in Portland, wie du schon eingangs erzählt hast. Ja, in Deutschland wiederum waren die offices auch auf drei Standorte verteilt, nämlich Stuttgart, Berlin und Hamburg. Und wir waren im Hamburger office angesiedelt. Das heißt, wir sind dann ins gesamte Team von über 300 Leuten gekommen, die insgesamt auf vier Standorte auf der ganzen Welt verteilt sind. Davon gut die Hälfte in Portland und die anderen drei offices in Deutschland, da hat sich dann praktisch die andere Hälfte der Mitarbeiter aufgeteilt.

Agilität ist ein fragiles System mit vielen Regeln

[00:05:31] – Judith Geiß
Du hattest mir im Vorfeld erzählt, dass ihr relativ agil, wie man das einem Start-up unterstellt, auch aktiv wart. Was hat euch denn erwartet als ihr quasi zu den anderen dazugestoßen seid? Was hat sich da in Sachen Agilität verändert oder wie war eure Wahrnehmung?

[00:05:49] – Michael Asshauer
Man muss sich das so vorstellen: bei uns im Startup Familonet und dann später eben auch in diesem B2B-Zweig den wir aufgebaut haben ,der hieß „On bird“, da war es so, dass wir über die Jahre hinweg sehr gute, sehr starke und auch sehr gut funktionierende, agile Prozesse aufgesetzt haben. Insbesondere, ne wir sind natürlich eine Softwareentwicklungs-Bude gewesen, Technologie-Bude, und einige von euch werden wahrscheinlich diesen Begriff „Scrum“ schon mal gehört haben. Das ist eben eine Projektmanagement-Methode, die sehr viel in der Softwareentwicklung angewandt wird. Man kann sie auch in anderen Teams anwenden, aber in der Softwareentwicklung wird sie sehr viel angewandt und die agil ist. So, und wir mussten das auch erst lernen. Diese richtige Perfektion in der agilen Methode haben wir auch erst nach 3-4 Jahren erreicht und vorher haben wir das so gemacht, wie viele andere das erstmal machen, wenn sie Agilität einführen. Und man denkt ja immer, wenn man dieses Wort hört, dann sind auf einmal alle Regeln und Gesetze und Prozesse aufgelöst und alle wuseln nur wild durch die Gegend im office und jeder macht was er will. Und genau das ist Agilität nicht! Agilität beruht ganz, ganz stark auf festgelegten Prozessen und Systemen und ist auch sehr fragil. Das heißt, wenn sich auch nur eine Person, egal ob der Praktikant oder der CEO, sich nicht an die Prozesse, an die agilen Prozesse hält, dann bricht dieses Kartenhaus sehr, sehr schnell in sich zusammen Das Team hat die Möglichkeit diese Prozesse zu formen, also mit Scrum würde man dann z.B. in sogenannten Sprints arbeiten. Bei uns waren das meistens Zwei-Wochen-Sprints, man kann aber auch einen Monat daraus machen. Und dann setzt sich das Team zusammen und gibt sich sozusagen selbst die Prozesse. Es gibt dann halt auch wieder einen Prozess dafür, wie sich das Team die Prozesse gibt. Und das Schöne ist, das Team kann selbst die Prozesse praktisch alle zwei Wochen sich anpassen und sich selbst formen. Aber dann ist es eben wichtig, dass sich jeder an diesen Prozess hält, weil sonst wird es nicht funktionieren. Und genau diese Erfahrung, dass es halt nicht so gut funktioniert, die machen sehr viele Unternehmen, die Agilität erstmal einführen und das war auch so ein bisschen das, was wir dann erlebt haben als wir in das große Team gewechselt sind. Also die die Grundidee der Agilität, die wurde da schon angewandt. Das heißt, Ende-zu-Ende verantwortliche Teams, die Teams, die sich untereinander gegenseitig als so eine Art Kunden verstehen. Das eine Team ist praktisch der Dienstleister für ein anderes Team und das andere Team kauft wiederum, also jetzt nicht monetär, aber kauft sozusagen das Produkt, was dieses eine Team gebaut hat und baut das dann wiederum weiter und so weiter. Die Grundidee von Agilität wurde dort schon angewandt, aber die Prozesse waren eben erstens noch nicht so abgehangen wie bei uns und zweitens, muss man ganz ehrlich sagen, war da auch zu viel Disruption drin. Das heißt, da haben sich zu oft Menschen nicht wirklich an diese Prozesse gehalten oder sind der Versuchung erlegen, Dinge vielleicht mal ganz kurz, jetzt eben auf die Schnelle, weil es jetzt unbedingt sein muss, mal doch anders zu machen. Und dann passiert genau das, dass nämlich das ganze agile System nicht mehr funktioniert.

Wie ein Stamm von Eingeborenen in einer fremden Welt 

[00:09:04] – Judith Geiß
Um hier kurz einzuhaken: es könnte ja der Eindruck entstehen, dass ihr von Agilität was anderes verstanden habt, also was habt ihr getan, um quasi euer Verständnis und das Verständnis der Kollegen zu vereinbaren? Weil natürlich ihr, die dazu gekommen seid, auch noch in der „Minderheit“, mit Sicherheit die Vorgaben so nicht gemacht habt. Das heißt, die Kollegen hatten eigentlich Vorgaben, haben sie dann aber im Tun vergessen, selbst wenn ihr euch denen angepasst habt, oder wie kann man das sagen?

[00:09:38] – Michael Asshauer
Klar, wir waren natürlich absolut in der Minderheit und deshalb waren wir natürlich auch in der Pflicht uns sozusagen den Gegebenheiten dort anzupassen. Und wir konnten natürlich jetzt nicht erwarten, dass sich der restliche Laden uns anpasst. Aber das fiel schon auf, dass wir da anders gearbeitet haben als die anderen. Ein Kollege hat das ganz gut dann beschrieben, der dann auch schon vorher bei Daimler war, bzw. nicht bei uns im Team mit dabei war. Er meinte dann: ja, das ist hier manchmal bei euch, wie so ein Haufen Eingeborener oder wie ein Eingeborener-Stamm. Es war bei uns z.B. Standard, wir sind alle mit Hausschuhen im Büro rumgelaufen, wir haben manchmal so eine Art eigene Sprache gehabt, so einfach so Vokabeln, so Insider-Worte, die sich irgendwie ergeben haben bei uns im Team. Dann stand wir morgens immer vor unserem Scrum-Board und wenn jemand eine Aufgabe erfüllt hat, ein Ergebnis erreicht hat, dann haben die anderen einfach geklatscht und den dafür ein bisschen gefeiert. Und dann meinte halt dieser Kollege, das ist wie so ein Eingeborener-Stamm. Da stehen sie im Kreis, reden komische Sprache, barfuß und klatschen wild durch die Gegend. Und ja und so ein bisschen muss sich das halt für die anderen angefühlt haben. Und da war natürlich im Prinzip eine Angleichung angesagt. Also ich glaube, die anderen fanden das schon gut, die haben schon gemerkt, dass das so wie wir das machen, dass das irgendwie sinnvoll ist. Ich habe dann auch öfters mal Feedback von anderen Kollegen, von Mitarbeitern bekommen, die gesagt haben: hey, seitdem ihr hier seid so hat sich das auf jeden Fall hier alles noch mal stark verbessert und vielen Dank dafür, dass ihr auch agile Prozesse mit weiter formt und auch uns mal zeigt, wie es sozusagen auch sehr gut funktionieren kann. Gleichzeitig muss ich natürlich auch sagen, haben wir uns natürlich auch so ein bisschen in die andere Richtung angenähert und unsere knallharten Prozesse dann auch mehr, entweder weiterentwickelt oder ein bisschen natürlich teilweise aufgeweicht. Was dann einerseits schade ist, andererseits ist es halt nun mal so. Wie gesagt, wir können halt nicht erwarten, dass unsere Kultur von 300 anderen Leuten einfach so übernommen wird.

[00:11:36] – Judith Geiß
Würdest du denn sagen, dass ihr euch über kurz oder lang irgendwo in der Mitte getroffen habt oder blieb der Eingeborenenstamm unter sich?

[00:11:42] – Michael Asshauer
Wir haben uns schon wahrscheinlich ziemlich genau in der Mitte getroffen. Und ja, jetzt aus meiner Management-Sicht oder auch aus der Sicht der anderen Manager, war das natürlich auch wichtig, dass es eben kein Eingeborenenstamm bleibt, sondern dass die Leute sich auch einfach untereinander gut anpassen, gut miteinander arbeiten können. Da musste ich dann auch diesen Kompromiss eingehen, auch zu sagen, komme, da müssen wir ein bisschen angleichen. Und am Ende sorgt das dann natürlich auch dafür, dass alle dann auch doch irgendwie besser miteinander arbeiten können und das ist natürlich dann sehr wichtig.

Differenzen in der Arbeits-, Prozess- und Kommunikationskultur

[00:12:18] – Judith Geiß
Du sprichst ja gerade die Zusammenarbeit an als klassisches Startup. Dann auf die amerikanischen Kollegen zu treffen, was ja auch wieder Bezug nimmt auf den Podcast, wie habt ihr das empfunden? Also auf dem Weg aufeinander zu, inwieweit hast du da schon gemerkt, Amerikaner sind schon bisschen anders, bzw., wie kam es dann dazu, dass da vielleicht auch die Zusammenarbeit vielleicht am Anfang nicht so leicht war und sie dann leichter wurde? Was habt ihr da gemacht?

[00:12:44] – Michael Asshauer
Ja, da war sozusagen der Plan, ein gemeinsames Produkt sozusagen mit den Amerikanern zu bauen. Zum Hintergrund: es war so, dass der amerikanische Zweig sozusagen auch irgendwann mal hinzu gekauft wurde, vor unserer Zeit, und schon sehr erfolgreich war in Amerika. Und der deutsche Part sozusagen auch noch deutlich jünger war, deutlich weniger kommerziell erfolgreich war, irgendwie vielleicht mehr Forschung und Entwicklungen gemacht wurde, während halt auf der amerikanischen Seite schon wirklich sehr viele Kunden vorhanden waren, monetär das Ganze auch deutlich erfolgreicher war und so weiter. Und dann war es der nächste Schritt zu sagen: hey, wir machen jetzt nicht mehr zwei unterschiedliche Produkte, eins für den amerikanischen Markt, eins für den europäischen Markt, sondern wir machen jetzt eins gemeinsam. Ja, und das bringt natürlich krasse Herausforderungen mit sich. Alleine schon der Zeitunterschied ist halt ein massives Thema. Ich meine, es ist ja alles schön und gut und man hört immer die Beispiele von komplett global remote verteilten Teams. Ja, das kann funktionieren wenn man – auch hier wieder super wichtig – knallharte Prozesse hat, also wirklich knallharte Prozesse. Das ist dann zwar agil, aber das darf man wie gesagt nicht verwechseln mit – jeder macht was er will. Und diese Prozesse existierten da natürlich noch nicht. Also da gab’s keine knallharten Prozesse. Wir haben immer mal so ein bisschen versucht, solche Dinge einzuführen. Aber grundsätzlich waren halt auf der amerikanischen Seite Prozesse vorhanden und auf der europäischen Seite waren Prozesse vorhanden. Und das ist halt natürlich immer sehr, sehr komplex. Ich meine, da bist du Profi für, das brauche ich dir nicht zu erklären, aber zwei solcher Kulturen, jetzt nicht nur im Sinne der amerikanischen und der europäischen Kultur grundsätzlich, sondern auch der Arbeitskultur, der Prozesskultur, der Kommunikationskultur. Das zu vereinen, das ist dann eben eine große Herausforderung, eine riesengroße Herausforderung. Und ich glaube, im Nachhinein wären wir schlauer gewesen, hätten wir es so gelassen wie es ist: zwei Produkte. Eins für den amerikanischen, eins für den europäischen Markt und dann tendenziell eher vielleicht dafür sorgen können, dass die Teams sich untereinander als, ja dann auch der Agilität nach, als so eine Art Kunden ansehen und sozusagen vielleicht schon von einzelnen Parts mit profitieren, die die anderen z.B. schon gebaut haben. Aber das man eben nicht in den Zwang kommt, wirklich miteinander an derselben Sache, am selben Teilprodukt, am selben Ding sozusagen, arbeiten zu müssen. Weil das hat glaube ich, erstens dann einfach viel länger gedauert, die Kommunikation, die Abstimmung war schwieriger. Dadurch gibt es auch einfach mehr Konflikte, die natürlich keiner böse meint, aber die einfach so dann entstehen und ich glaube, dass wäre sozusagen in der Retrospektive einen Tick schlauer gewesen. Nachher ist man immer schlauer, ist logisch, konnte damals keiner wissen. Aber wenn wir es jetzt noch mal machen würden, würde ich wahrscheinlich versuchen, es so einzufädeln.

Und am Morgen die unliebsame Überraschung

[00:15:45] – Judith Geiß
Eure große Herausforderungen war ja dann auch dieser Zeitverzug aufgrund der Zeitverschiebung. Also ihr wart dann irgendwie gefühlt schon fertig, die anderen wurden wach und um wirklich schnell zu sein, sowie der Normalmensch agil versteht, wart ihr halt einfach immer gehemmt, schon allein von der Zeitverschiebung her. Und ich denke natürlich auch, dass da kulturelle Unterschiede wie „wir sind schon länger da wie ihr“, diese Integration natürlich, inwieweit sie auch begleitet war oder nicht und dann letztendlich auch wie ihr dann dachtet, wie das eine ticken soll.

[00:16:20] – Michael Asshauer
Und dieser Faktor ist nicht zu unterschätzen. Also das ist dann ja wirklich so, ich habe das Produktdesign-Team geleitet und dann wollten wir mit den Amerikanern zusammen halt ein gemeinsames sogenanntes Design-System bauen auf dem halt alle Produkte aufsetzen. Das ist halt immer für eine Seite scheiße, sich dann halt zu treffen so per Zoom und entweder muss irgendwer halt schon morgens um 6 Uhr im Büro sein oder halt abends um 9 Uhr noch da sein. Und das ist halt dann immer ätzend für eine Seite.

[00:16:54] – Judith Geiß
Definitiv. Und dann letztendlich, dann ist man abends immer noch da, bis man es dann umsetzt ist der andere Tag. Und in dem Fall erlebe ich oft, dass gerade die USA sich über Nacht noch mal was überlegt und dann wacht man morgens auf und denkt so: Gott, hätten sie das gestern nicht sagen können, weil ich habe meine Lösung schon im Kopf und wollte jetzt loslegen und dann habe ich erstmal ein paar E-Mails, wo es nicht so ist.

[00:17:12] Dies war der erste Teil meines Gesprächs mit Michael Asshauer. Da unser Gespräch ein wenig länger geworden ist, habe ich mich dazu entschlossen einen zweiten Teil zu veröffentlichen. Denn wie Sie wissen, erhalten Sie in meinem Podcast kurze, prägnante Inhalte, die leicht verdaulich sind und auch mal bei einer kürzeren Autofahrt konsumiert werden können. Ich freue mich daher, wenn sie nächste Woche wieder einschalten und Michael und mich weiter verfolgen. Ich wünsche Ihnen nun einen schönen Tag.

Übrigens: wenn Sie regelmäßig mit Amerikanern zusammenarbeiten und öfter mal in E-Mails oder bei Besprechungen nur Bahnhof verstehen, dann laden Sie sich unbedingt gratis die Liste mit 150 amerikanischen Vokabeln, Abkürzungen und Redewendungen herunter. Den Link dazu finden Sie in den Shownotes.

 

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