Podcast-Episode 157: Employee Case Study: Hinter den Kulissen einer US-Übernahme

Interview mit Daniela Sänger, Payoff Industries

Inhalt / Links zu dieser Episode:

Judith Geiß´ heutiger Gast ist Daniela Sänger. Von ihrer Ausbildung her Krankenschwester, brachte sie es durch Neugier und Lust auf immer neue Herausforderungen zu einer erstaunlichen Karriere. Dabei sammelte sie wertvolle Erfahrungen in einem noch außergewöhnlicheren Unternehmen. Selbst die Übernahme durch einen amerikanischen Konzern verlief einzigartig und davon berichtet sie heute im Podcast.

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Herzliche Grüße und bis bald,

Ihre Judith Geiß

Transkript der Podcast-Episode:

Speaker1: [00:00:00] Übernahme als Chance. Der Podcast von und mit Judith Geiß. Sie und Ihr Unternehmen sind von einer Übernahme betroffen? Dann sind Sie hier genau richtig. Judith Geiß, die Expertin für US-amerikanische Übernahmen im deutschsprachigen Raum, teilt mit Ihnen wertvolle Tipps und Tricks und zeigt Ihnen, wie Sie diese Veränderung für sich und Ihr Unternehmen nutzen können. Ganz nach dem Motto „Take the chance“.

Judith Geiß: [00:00:24] Hallo und herzlich willkommen zur heutigen Episode des „Übernahme als Chance“ Podcasts. Schon seit längerem überlege ich, wie schön es doch wäre, wenn ich jemand finden würde, der in den Podcast kommt und einfach mal selbst berichtet, wie für ihn die Übernahme war. Nur leider war es mir bisher nicht vergönnt, dieses Thema auch umsetzen zu können, denn schlicht und ergreifend viele Betroffene, denen es gerade aktuell passiert oder vor kurzem passiert ist, sind aus vielerlei Gründen nicht offen dafür, im Podcast etwas aus dem Nähkästchen dazu zu plaudern. Aber ich sage ja immer: Netzwerk ist wichtig. Und da kam mir Martin Sänger über den Weg, der mich aktuell unterstützt, etwas mehr in Sachen Vertrieb zu machen. Und er erzählte mir dann, dass seine Frau, die liebe Daniela Sänger, genau diese Erfahrung hat und mit der tauscht er sich öfters darüber aus, was wir auch besprechen. Und für diejenigen, die mich kennen, die wissen das. Ich dachte dann, okay, ich frage einfach mal nach. Und lange Rede, kurzer Sinn – ich darf heute Daniela Sänger begrüßen. Liebe Daniela, schön, dass du dir die Zeit nimmst und heute mein Gast bist.

Daniela Sänger: [00:01:30] Liebe Judith, vielen Dank für die Einladung.

Judith Geiß: [00:01:32] Wir haben ja irgendwie vor zwei Tagen entschieden, dass Du in den Podcast kommt. Also vielen lieben Dank auch für die Spontanität, weil ich dachte, nach der Vorrede vielleicht für dich auch noch klarer, ist es so, wenn, dann muss ich die Gelegenheit beim Schopfe packen. Also vielen Dank für die Spontanität. Aber vielleicht möchten die Zuhörerinnen und Zuhörern  auch erst mal erfahren: Wer ist die Daniela? Wie war das damals für Sie? Also vielleicht magst du so ein bisschen Einstieg geben? Wer bist du und wie wirkt jetzt die Übernahme noch nach? Weil es ist ja bei dir jetzt schon einige Jahre her. Vielleicht kannst du da kurz unsere Hörer abholen.

Daniela Sänger: [00:02:09] Das ist richtig. Es ist schon einige Jahre her, denn ich bin jetzt bereits seit sieben Jahren von dieser Firma weg. Ich hole kleines bisschen weiter aus, um so ein bisschen mehr zu charakterisieren, wie ich so drauf bin. Und zwar habe ich ja Krankenschwester gelernt. Ich habe nicht besonders lange in diesem Beruf gearbeitet, weil mir einfach der Schichtdienst körperlich gar nicht gut bekommen ist. Außerdem war ich damals noch jung und wild und habe gesagt: Das kann es jetzt ja noch nicht gewesen sein. Da schaust du mal, was du noch alles so erleben kannst. Und so habe ich mich also damals beworben, bei verschiedenen Firmen im Münchner Raum. Also alles technikorientiert. Teilweise sogar auch bei den Medien. Aber letzten Endes bin ich dann gelandet bei einer Firma namens EBV Elektronik, die damals noch zur Feba Electronics gehörte. Und diese Firma ist ein Distributionsunternehmen für elektronische Bauteile jeglicher Art und war damals eigentlich schon auf dem Arbeitsmarkt was Besonderes, weil es einfach sehr familiär und freundschaftlich zuging, obwohl es damals auch schon 1000 Mitarbeiter hatte. Das Management war sehr darauf bedacht, eben alle Mitarbeiter mitzunehmen, als Ratgeber und als Partner. Und außerdem war es ein Unternehmen, was international arbeitete und das hat mich sehr gefreut, weil in der Schule habe ich zwei Fremdsprachen gehabt und wenigstens eine davon konnte ich dann da einsetzen und das hat mir sehr gut gefallen. Ja, genau. Und so bin ich also da in diese Firma gekommen, habe zunächst mal angefangen als Sachbearbeiterin im Einkaufsbereich und nachdem ich, wie vorhin schon gesagt, mir dann immer denke, och gut, das kriege ich jetzt hin, wo ist das nächste, habe ich also auch im Laufe der 20 Jahre, die ich dort tatsächlich beschäftigt war, die unterschiedlichsten Aufgaben gehabt und damit auch immer ziemlich Freude gehabt. Ja, und dann relativ kurz nach meinem Einstieg, 97 habe ich angefangen, im Jahr 2000, hat dieses Unternehmen dann die erste Milliarde Umsatz gefeiert. Da ist dann die gesamte Firma -nur um das auch noch mal zu charakterisieren- nach Sardinien geflogen worden, um zu feiern für ein paar Tage. Also die haben immer alle Mitarbeiter mitgenommen, weil sie immer wussten, alle Mitarbeiter sind wichtig, nicht nur die Verkäufer. Und dort wurde dann bekannt gegeben, dass also tatsächlich die FEBA Electronics das Unternehmen verkaufen wird, an einen amerikanischen Konzern. Eben einfach weil die FEBA aus dem Elektronikbereich raus wollte. Das ist nicht deren Kerngeschäft gewesen und EFNET ist eben klassisch in dem Elektronikbereich unterwegs. Und es war also die Entscheidung, zu sagen, die Firma wird verkauft.

Judith Geiß: [00:05:05] Das war natürlich erstmal…Man denkt, man feiert und dann gibt es diese Info dazu. Wie war das so für dich und deine Kollegen?

Daniela Sänger: [00:05:13] Ja, das war interessant, weil es war wirklich ein bisschen so die Stimmung „uns kann niemand was“. Also damals bei dieser 1 Milliarde DM Umsatz, das war so grandios, das war das erste Mal, dass die Firma dann auch diese diese Reise gemacht hat und dass wir da alle mit dürfen. Und es war so ein bisschen einfach eine Stimmung von „uns gehört die Welt“. Und es gab die Gerüchte auch schon vorher. Also man hat da vorher natürlich schon geredet und in der Betriebskantine hat sich natürlich so was auch durchaus verbreitet. Und in dem Sinne war es dann eigentlich ein bisschen ein zweischneidiges Schwert. Also einerseits haben wir gesagt, gut, dass die Katze aus dem Sack ist, weil die Unsicherheit, was dann draus wird. Wir haben dann natürlich zu dieser Bekanntgabe auch noch mehrere Informationen bekommen. Das war dann schon gut, dass man nicht so so blind in der Gegend rumsteuert und Angst hat. Oh Gott, und was wird das denn? Und was soll das? Und überhaupt? Man muss dazu sagen, die Firma wurde schon mehrfach verkauft. Also auch die FEBA hat ja diese Firma gekauft. Es waren aber immer reine Finanzierungsmaßnahmen und das war jetzt eben den Mitarbeitern nicht ganz klar, was diese Maßnahme war. Und wir wurden eben, wie gesagt, dann von den Geschäftsführern da informiert und die haben uns eben da auch wissen lassen, dass sie immer noch in Verhandlungen sind. Also es besteht der Plan, verkauft zu werden. Sie sind aber in Verhandlungen, weil sie eben auf alle Fälle sicherstellen wollen, dass diese Firma eigenständig bleibt, weil eben das Konzept ein sehr gutes ist, was sogar auch die Amerikaner so noch nicht kannten und eben sehr zu schätzen wussten, dass dieses Unternehmen sehr erfolgreich ist und sie deswegen auch gesagt haben: Gut, wir sind jetzt mal grundsätzlich bereit, drüber nachzudenken, euch so weiterfahren zu lassen, wie ihr das tut, weil ihr seid ja schließlich erfolgreich und vielleicht können wir ja von euch lernen. Im Jahr 2001 fand dann zum einen ein Umzug statt von den Räumlichkeiten und Anfang 2001 haben wohl  diese ganzen vertraglichen Unterzeichnungen und so was stattgefunden. Das hat sich auch ein bisschen gezogen, aber interessanterweise fiel das mit dieser räumlichen Veränderung zusammen, was eigentlich gar nicht so geplant war, sondern wir haben wirklich tatsächlich einfach andere Räume gebraucht. Aber das hat dann natürlich schon so ein bisschen eine Signalwirkung. Du sitzt in anderen Büros. Die sind alle ganz wunderschön eingerichtet worden für uns. Es wurde mit Willkommensblümchen usw ganz, ganz toll gemacht. Aber es war einem dann halt auch bewusst, okay, jetzt gibts da irgendwie die Amis.

Judith Geiß: [00:07:59] Lass mich noch mal kurz nach Sardinien zurück. Zwischen Sardinien und dem Tag, wo die Willkommensblümchen da waren. Da war ja einige Zeit dazwischen. Wie war das für euch? Hat euch das beschäftigt oder habt ihr das auf die Seite gelegt?

Daniela Sänger: [00:08:12] Das hat uns beschäftigt, aber nicht sehr. Also wir haben ab und zu mal drüber gesprochen, wie das denn jetzt wohl ist und ob man da schon was weiß. Wir haben auch immer sehr großes Vertrauen in unsere Geschäftsführung gehabt, weil die sehr gut kommuniziert haben bei solchen Geschichten. Also die haben uns nie lange irgendwie im Dunkeln gelassen. Andererseits waren wir auch einfach wirklich beschäftigt. Wir hatten wirklich viel zu tun. Das waren sehr, sehr geschäftige Jahre. Von daher hat es uns nicht übermäßig belastet. Ich habe zu dem Zeitpunkt nicht so viel Kontakt mit der Sales Force gehabt. Das kann sein, dass die das vielleicht ein bisschen stärker belastet hat, weil die hatten wirklich immense Freiheiten. Also unsere Verkäufer, die damals eben schon bei uns gearbeitet haben, die hatten wirklich eigentlich durchgängig das Gefühl, ich arbeite nicht für diese Firma, sondern das ist meine Firma.

Judith Geiß: [00:09:05] Das ist schon schön zu hören, dass es das auch noch gibt.

Daniela Sänger: [00:09:08] Ja, und das betrifft einen dann natürlich noch mal anders, wenn man sieht, okay, ich fühle mich zwar so, als wäre es meine Firma, aber jemand kann jetzt beschließen, dass diese Firma verkauft wird. Das hat natürlich einen anderen Einfluss, als wenn man im Back-Office sitzt und einfach seine Sachen abarbeitet. Das sage ich jetzt mal. Ja, aber die Stimmung war gut. Also es hat uns nicht wirklich belastet. Wir waren so selbstbewusst. Tatsächlich. Wir wussten, dass wir die Nummer eins im europäischen Markt waren und haben daher auch schon mitgekriegt, parallel zu unserer Akquise wurden auch andere vergleichbare Unternehmen schon angenagt, sage ich mal, also angebaggert sozusagen. Und es hat uns alles nicht so furchtbar viel Sorge gemacht, weil wir wirklich gesagt haben, unsere Geschäftsführung sagt, sie sorgen dafür, dass wir wir bleiben. Und den meisten ging es gut damit. 

Judith Geiß: [00:10:01] Dann gehen wir mal zu den Willkommensblümchen zurück oder in deiner Zeit in deiner Zeitleiste nach vorne. Da saßt Du nun in eurem neuen Büro. Die Willkommensblümchen waren da und dann war noch mal ein anderes Willkommen, nämlich willkommen von dem neuen Eigentümer damit verbunden. Was ist dann mit euch so passiert aus deiner Erinnerung und aus deiner Erfahrung?

Daniela Sänger: [00:10:23] Also ich muss vielleicht an der Stelle auch dazu sagen, dass ich ein grundsätzlich -manche würden vielleicht sagen naiv- aber ein sehr positiv gutgläubiger Mensch bin. Und wenn die Leute, denen ich mein Vertrauen schenke, sagen, wir sorgen dafür, dass in dem Fall wir die EBV bleiben, dann glaube ich das denen. Und ich habe denen auch so weit zugetraut, dass sie dafür auch kämpfen. Von meiner Wahrnehmung her habe ich das Gefühl gehabt, dass es meinen Kollegen ähnlich ging. Also meinem direkten Umfeld. Es war insofern ein bisschen merkwürdig, weil in Anführungszeichen „die Amerikaner“ ganz lange gar nicht in Erscheinung getreten sind. Also wir haben zwar ein Video bekommen vom CEO, der uns empfangen, also willkommen geheißen hat und auch betont hat, dass wir tolle Speedboat sind. So wurden wir dann damals genannt. Die haben dann sozusagen diese ganzen akquirierten Firmen, die eigenständig arbeiten, haben sie Speedboat genannt. Dass wir da also weiter unter Power fahren und unser Bestes geben und unterstützt werden. Dass sie sich freuen, dass wir bei der EFNET Family dabei sind und solche Geschichten. Das konnten wir damals gar nicht einschätzen, weil wir kannten nur direkte Kommunikation. Also wenn der Chef was zu sagen hatte, dann ging’s ins Büro oder in die Kantine hat uns alle zusammengerufen, hat gesagt: Leute, das habe ich euch zu sagen. Und dann kam da so ein Video von einem CEO. Das wussten wir damals auch noch gar nicht, was das denn überhaupt ist. Weil der Chef war halt einfach der Chef. Ja, das war ein bisschen strange. Und dann war aber halt der Vorteil, es war weit weg. Amerika war weit weg. Und operativ haben wir so gut wie nichts gemerkt. Und das Einzige, was tatsächlich Schritt für Schritt, also noch gar nicht in den ersten zwei, drei Jahren, sondern dann eigentlich erst etwas später durchkam, war eben einfach folgendes. Also passt auf, die Quartalsabrechnung ist jetzt nicht mehr am 31. Mai, sondern halt immer nach 13 Wochen. Genauso wie natürlich mit dem Jahresabschluss. Was dann auch ein bisschen spürbar wurde, waren einfach so Geschichten, dass man halt doch etwas genauer hingeguckt hat. Die EBV Elektronik war erfolgsverwöhnt, hatte auch sehr gute Margen. Wenn jetzt dann da mal halt eine Rechnung um ein paar Euro höher war als ursprünglich gedacht, ja dann hat man das im System halt abgeändert und fertig. Wenn unterm Strich der Gesamtbetrag um einen Cent hin oder her sich halt aufgrund von Kommastellen  verändert hatte, dann war das halt so. Da hat man Haken drunter gemacht und die Sache war erledigt. Und, ja, man merkte dann, man lernte die Buchhaltungskolleginnen deutlich besser kennen. Die kamen häufiger und haben gesagt: Pass mal auf. Erstens ich brauche jetzt mal die Rechnungen, von denen ihr noch keine Ware habt. Dann brauche ich den Wert der Ware, die ihr schon habt, aber noch keine Rechnung dazu usw. Und hier hast du eine Gutschrift, die geht hier auf 0,07 € und gutgeschrieben haben wir aber eigentlich acht. So geht das nicht. Also das heißt, wir haben erst mal überhaupt wirklich gelernt : Was ist denn ein Monatsabschluss? Das war uns vorher natürlich schon bekannt, aber das hat die Buchhaltung halt so hingewurschtelt und nun haben die halt einfach von uns die Dokumente entsprechend vorbereitet gebraucht mit unseren Handzeichen drunter usw. Also das war tatsächlich das erste, was wir gemerkt haben. Was dann auch bald kam -ich kann’s jetzt nicht mehr genau benennen. Ein paar Jahre später, da muss man dazu sagen, dass wir komplett alle Mitarbeiter erfolgsabhängig bezahlt wurden. Also gemessen am Gewinn haben wir jeden Monat eine Bonusausschüttung bekommen. Alle. Ja, es war wirklich toll. Sales in einer höheren Prozentzahl als ein Buchhaltungsmitarbeiter oder Einkaufsmitarbeiter. aber jeder hat gemerkt, wie gerade läuft. Dies war den Amis ganz suspekt. Das haben sie also überhaupt gar nicht gut gefunden, wollten das also auch am liebsten sofort unterbinden. Und da musste also unsere Geschäftsführung sehr kämpfen, da sie gesagt haben: Nee, das geht nicht, weil ein Teil des Erfolgs ist eben darin begründet, dass jeder Mitarbeiter daran teilhat und deswegen auch sein Bestes gibt.

Judith Geiß: [00:14:44] Ja, aber es ist schon ein einzigartiges Modell. Also das habe ich so auch noch nicht gehört. Aber ich finde es gut. Aber ich kann mir auch vorstellen, dass die Reaktion aus USA, nennen wir es mal da, dann semi-begeistert waren.

Daniela Sänger: [00:14:56] Ja, also die haben tatsächlich ein Weilchen gebraucht, bis überhaupt reagiert haben, weil sie es vielleicht gar nicht glauben konnten, hatte ich den Eindruck. Bis wir dann also immer wieder gesagt haben: Nee, also ist so und bewährt sich. Und auch hier hat unsere Geschäftsführung transparent kommuniziert. Also natürlich nicht von der ersten Minute. Das ist nicht zielführend. Aber sobald es so war, dass sich Gerüchte hätten bilden können, haben sie offen gesagt: Ja, ist richtig. Wir sind da in den Gesprächen, die wollen das verändern, und wir arbeiten daran, dass da nichts passiert. Passiert ist dann einfach das Folgende, dass man sich darauf geeinigt hat, dass der Prozentsatz für das Back-Office stabil bleibt, sich zum einen nicht über die Monate verändert und zum anderen auch für jede Abteilung gleich ist und natürlich etwas weniger war als das, was die Sales-Leute bekamen. Damit konnten wir aber alle leben, weil wir haben schon auch alle gewusst, was die Verkäufer da draußen leisten. Von dem her…

Judith Geiß: [00:15:50] Wobei. Sie hätten was auch immer leisten können, aber wenn ihr nicht alle da gewesen wärt… Und das war ja eure Philosophie, diese Unternehmensphilosophie, die gesagt hat: Okay, wir sind unterm Strich alle gleich. Vielleicht ist der Prozentsatz unterschiedlich, aber das ist ja auch ein großer Teil eurer Kultur gewesen. Das habt ihr ja gelebt.

Daniela Sänger: [00:16:09] Ganz genau. Das haben wir gelebt. Und zwar nicht nur wegen der Bezahlung, sondern. Es war natürlich ganz wichtig. Also wenn du das jetzt ein paar Jahre kriegst und dann wird dir gesagt „Nö, das machen wir jetzt nicht mehr“, dann hast Du schon die Gefahr, dass die Leute gehen. Aber man hat sich dann eben darauf geeinigt, dass das einfach ein bisschen für die Amerikaner berechenbarer wird.

Judith Geiß: [00:16:35] Genau periodisierend. Ganz genau.

Daniela Sänger: [00:16:38] Ganz genau. Und so ging das dann einfach auch noch eine ganze Zeit lang weiter.

Judith Geiß: [00:16:43] Und eigentlich klingt es ja ganz gut soweit.

Daniela Sänger: [00:16:46] Ja, also ich muss auch wirklich sagen, dass das jetzt keine traumatische Geschichte war. Gut, für mich sowieso. Ich meine, ich bin zwei Jahre vorher eingestiegen. Ich habe natürlich nicht so viel mitbekommen, wie die anderen. Vielleicht noch eine kleine Anekdote, was Interessantes zu sagen. Wir hatten tatsächlich im Lager Mitarbeiter, die Millionäre waren. Und zwar, weil sie schon so lange in dem Unternehmen waren, dass sie bei dem letzten Verkauf an die FEBA Elektronik, da gab es davor noch eine große -ich habe es immer nicht so ganz genau verstanden, wie das gelaufen ist- eine große Konsolidierung und Gewinnausschüttungen. Und der damalige Firmenchef hat also immer gesagt: Wenn du mit Glück gesegnet wirst, was auch immer, oder mit großen Finanzen, gibts eine goldene Regel. Und zwar immer 1/3 für dich selbst, 1/3 an wohltätige Zwecke und 1/3 für deine Mitarbeiter. Also wurde 1/3 von dieser Geschichte komplett an die damaligen Mitarbeiter ausgeschüttet im Verhältnis zu deren Zugehörigkeit zur Firma.

Judith Geiß: [00:17:48] Respekt.

Daniela Sänger: [00:17:49] Ja. Und eben halt auch die Lagermitarbeiter, weil die ja natürlich genauso für die Qualität und den Erfolg verantwortlich waren.

Judith Geiß: [00:17:59] Ja, aber das zeigt natürlich noch mehr, wie die Werte und wie das Werteverständnis ist. Also ich muss sagen, es klingt herausragend. Ich habe so was wirklich noch nirgends gehört. Wobei die Drittelung natürlich auch mit den wohltätigen Zwecken usw von hohen Werten spricht.

Daniela Sänger: [00:18:19] Ja, also das war so. Das habe ich jetzt also nicht selber miterlebt, sondern halt nur über Hörensagen. Aber es ist natürlich verständlich, dass die Mitarbeiter, die das erlebt haben, sicherlich auch ein bisschen ein anderes Argus-Auge auf diese Übernahme durch die Amerikaner hatten.

Judith Geiß: [00:18:36] Ja, definitiv.

Daniela Sänger: [00:18:37] Genau. Aber im Endeffekt muss ich jetzt sagen, dass erstmal spürbar nicht viel passiert ist. Also in den ersten fünf,sechs Jahren haben wir außer ein Video ab und zu mal zu Weihnachten vom CEO nicht viel von den Amis mitgekriegt.

Judith Geiß: [00:18:55] Und dann war es irgendwann anders.

Daniela Sänger: [00:18:57] Und dann wurde es schleichend anders, weil natürlich die Akquise durch die Amerikaner in Europa mehr wurden. Es wurden auch Unternehmen, die eigentlich direkte Konkurrenz zu uns sind, akquiriert. Dann fing es an, dass die Amerikaner gefordert haben, dass wir sozusagen dieses eigentliche Konkurrenzunternehmen zu uns in die Firma lassen und unsere Prozesse angucken lassen. Das fanden wir natürlich nicht gut, denn in diesen Prozessen steckte ja natürlich ein sehr, sehr großer Anteil unseres Erfolges. Und jetzt sollten wir das also mit der Konkurrenz teilen.

Judith Geiß: [00:19:34] Die ja keine Konkurrenz mehr war aus der Sicht der Amerikaner, weil ihr ja dann alles eins wurdet, oder?

Daniela Sänger: [00:19:40] Also nein, sondern das hätten sie gerne so gehabt, dass wir das so sehen.

Judith Geiß: [00:19:47] Ja, denke ich.

Daniela Sänger: [00:19:48] Ich habe vorhin schon das Speedboat-Modell angesprochen. Sie haben also diese akquirierten Unternehmen, die wirklich in derselben Branche und auch im selben Markt unterwegs waren,  als Speedboats nebeneinander herlaufen lassen. Und der Name sagt also auch schon – Gucken wir mal, wer schneller ist. Aber wir gehören ja zum selben Konzern, also müsst ihr die über die Schulter gucken lassen. Na gut.

Judith Geiß: [00:20:14] Neudeutsch heißt das Best Practice. Mit Sicherheit.

Daniela Sänger: [00:20:17] Ja, genau richtig. Richtig, Diesen Begriff haben wir auch zu hören bekommen. Etwas später am Anfang haben Sie sich noch nicht getraut, Aber ja. Ja, Gut. Also es war dann auch tatsächlich schwierig. Eines dieser Speedboats war nämlich ein Ableger von uns. Also der wurde von uns ausgelauncht für spezielle Produkte, die wir nicht so unbedingt intensiv verkaufen wollten. Das heißt, da haben wir also diese Tochter gegründet. Die wurde später natürlich wieder mitgekauft von den Amerikanern und war jetzt also direkter Konkurrent. Hatte natürlich bereits Leute da sitzen, die wussten, wie wir arbeiten, weil die wurden ja natürlich mit ausgegliedert. Ja, also das war eine Zeit lang tatsächlich ein bisschen an Eiertanz. Gerade für den Sales. Also die haben sehr geschnauft. Wir sollten im Back Office  quasi Verbrüderung feiern und miteinander arbeiten, um ja Best-Practice eben rauszukriegen und auch natürlich Kosten zu sparen. Ganz klar. Und im Sales draußen war also wirklich Hauen und Stechen. Also da standen wirklich teilweise die Brüder nebeneinander einen Tag nach dem anderen beim selben Unternehmen. Und die Unternehmen, die Kunden, haben dann also auch gesagt : EFNET, ihr spinnt wohl? Wollt ihr mich hier veräppeln, dass ihr hier dreimal bei mir auftanzt? Und das war natürlich nicht so gut. Das waren ein paar Jahre, nicht viele, zwei, drei Jahre, die, die wirklich auch ein bisschen für Anspannung gesorgt haben. Und zwar gar nicht so sehr Richtung Amerikaner, sondern unter uns. Also die saßen dann auch teilweise im selben Bürogebäude bzw in den Nachbargebäuden. Man hat sich in der Kantine getroffen, weil die wurde ja gemeinsam genutzt. War nicht schön. Also es ist wirklich einfach dieser Flair von dem was ich vorhin erzählt habe, dass man miteinander gemeinsam für das gleiche Ziel arbeitet und auch jeder was davon hat und jeder sich gegenseitig wertschätzt und auch die Hierarchien eigentlich  vorhanden waren und notwendig waren, aber flach und nicht unüberwindbar. Also ich meine, man konnte jederzeit mit dem Geschäftsführer reden und sagen, ich bräuchte mal bitte einen Termin. Können wir was besprechen? Hat man gekriegt. Und diese familiäre, freundschaftliche Geschichte ist dadurch schon sehr angespannt und ein bisschen verloren gegangen.

Judith Geiß: [00:22:34] Was mich da jetzt mal interessiert ist, war die Geschäftsführung dann noch dieselbe?

Daniela Sänger: [00:22:39] Die Geschäftsführung war, ja, wann war denn da der Wechsel?

Judith Geiß: [00:22:45] Also es kam Wechsel?

Daniela Sänger: [00:22:46] Es kam ein Wechsel. Puh. Müsste ich jetzt lügen. 

Judith Geiß: [00:22:50] ja…

Daniela Sänger: [00:22:51] Ungefähr in dem Zeitraum. Das passt schon zusammen. Es waren zwei Geschäftsführer, die das Ding gegründet hatten. Der erste war bereits in Rente und der zweite ging halt dann in Rente. Ja, das muss ungefähr dieser Zeitraum gewesen sein, so 2005 rum vielleicht. Und dann bekamen wir einen Geschäftsführer, einen Franzosen, der eben in Frankreich bereits für das amerikanische Unternehmen gearbeitet hat, der aber tatsächlich sehr begeistert war von der EBV Elektronik und auch gesagt hat: Ich bin jetzt euer Geschäftsführer, ich stehe auf eurer Seite. Und das hat er auch gehalten. Aber es wurde natürlich ein bisschen schwieriger für die darunter Hängenden, zu sagen, wir wollen jetzt hier nicht Brüderchen und Schwesterchen spielen, sondern eigentlich ist es unsere Konkurrenz. Und es geht nicht, dass die uns alles Gute abgucken und wir dann in die Röhre schauen. Aber da hatte der natürlich nicht ganz so offene Ohren. Aber er hat das  aus meiner Sicht sehr gut gedeichselt, da einen bestimmten Mittelweg zu finden. Also durch die Übernahme seiner Führung ist es dann gelungen, da ein bisschen die Spannung rauszubekommen. Wobei ich auch denke, dass sich die Mitarbeiter einfach auch nach einer gewissen Zeit ein bisschen mehr und mehr damit arrangiert haben, dass sie sagen, na gut, jetzt ist es halt so, wie es ist. Wir sind jetzt halt nun mal unsere Schwesterfirmen. Wir sind zwar Konkurrenten, aber im Endeffekt arbeiten wir alle für denselben Topf. Müssen wir halt, ne? Okay, machen wir halt. Aber das war auch eindeutig schon eine, wie soll ich sagen, eine kleine Wende. Also es gab da schon Mitarbeiter, die gesagt haben, das mache ich nicht mehr mit. Wenn die auch schon in einem entsprechenden Alter sind, sind die halt einfach ein bisschen gemütlich früher in Rente gegangen. Und die Mitarbeiter, die neu eingestellt wurden, hatten teilweise einfach auch schon ein bisschen eine andere Einstellung. Klar.

Judith Geiß: [00:24:45] Aber du bist ja trotzdem noch einige Zeit geblieben. 

Daniela Sänger: [00:24:48] Ja. Ja, ich  persönlich, ich muss sagen, ich hatte einen extrem starken Abteilungsleiter. Der war dann zu noch späterer Zeit auch CEO. Und dieser Abteilungsleiter hat unheimlich viel abgefangen. Also der hat extrem gekämpft, nicht nur für die Einkaufsabteilung, sondern auch für den Sales. Weil er sagt, naja, Einkauf und Verkauf ist das Gleiche. Wenn wir keine guten Preise beim Lieferanten aushandeln, dann kann der Sales auch nicht so viel Marge machen. Und ja, der hat wirklich sehr viel abgefangen für den Einkauf. Das heißt also, solange ich mich in diesem Dunstkreis bewegt habe -später bin ich dann auch quasi direkt an ihn berichtend zum Prozessmanagement und Projektmanagement gekommen- solange war alles safe für mich. Also da habe ich nicht viel mitgekriegt.

Judith Geiß: [00:25:39] Also da auch noch mal, auch da wieder. Also es ist eine starke Führungskraft, die deine Führungskraft war. Es war jemand, also eine gestandene Führungskraft, wird man heute sagen, die einfach gesagt hat okay, ich verstehe das auch da wieder eure Unternehmenswerte. Also der Sales kann nur so stark sein, wenn wir von unserer Seite auch stark sind. Wir sind ein Team, das über die Abteilungsgrenzen hinausgeht, bis zu dem wirklich zu sagen, jetzt auch eine Mitarbeiterin wie dich zu fördern. Letztendlich, weil du hast ja schon. Da kam ja dann auch eine Beförderung für dich, wo man ja auch sagen muss auch wieder so die ja auch die Vorteile, die ich immer sag, was eine Übernahme auch mit sich bringt zu sagen, wenn man die richtigen Leute hat, die das betreiben, dann kann man weiterhin dort auch letztendlich die Chancen auch nutzen, die du dann ja genutzt hast. Und du hast ja auch nicht gesagt nein, ich will diese Beförderung nicht oder diese Entwicklung nicht. Wie war das dann für dich? Also du hast ja dann schon eben angedeutet, du hast den Dunstkreis verlassen, in dem du dann diese Rolle wahrgenommen hast. Wie war es dann für dich?

Daniela Sänger: [00:26:38] Also je weiter ich den Einkauf sozusagen verlassen habe und in diesem Prozessmanagement natürlich firmenweit, teilweise auch international und teilweise auch konzernweit gearbeitet habe, habe ich mehr Einblick bekommen. Also ich habe teilweise auch an den Meetings teilgenommen, wo dann wieder mal drüber gesprochen wurde. Wie? Also wir machen jetzt hier den Prozess so und die Schwesterunternehmen anders. Und das kostet mehr Geld. Natürlich. Wenn man es mal so, mal so macht, weil das Lager war für alle dasselbe. Wie kann man das denn konsolidieren? Und da habe ich auch unheimlich viel gelernt, muss ich sagen. Unter anderem von diesem einen Abteilungsleiter, der in den Gremien war, von unserem französischen CEO, der inzwischen da war, was einfach so internationales Business anbelangt, dass man schon beides hinkriegt. Also ich meine, nur weil wir dieselben Prozesse haben, haben wir trotzdem noch unterschiedliche Verkäufer und vor allen Dingen auch unterschiedliche Kunden. Das hat mir unheimlich geholfen, mich so mit der Situation zu versöhnen und zu sagen: Na ja, gut, pass auf. Der Posten, den ich in dem Moment hatte, der war eigentlich Hilfestellung, Unterstützung für die Mitarbeiter. Das heißt, ich hatte die schöne Situation, dass ich einen relativ hohen Einfluss hatte darauf, den Mitarbeitern das Leben ein bisschen leichter zu machen durch, durch gute Prozesse, durch Best Practice. Es war dann auch langsam so, dass man tatsächlich das eine oder andere auch von den anderen abgucken konnte, wo die halt gesagt haben, da haben wir was, was gut funktioniert. Insofern war das für mich was den Einfluss von den Amerikanern anbelangt hat, spannend und gut. Ich habe natürlich schon auch immer wieder mitgekriegt, wie unser Geschäftsführer gesagt hat: Ja gut, also passt mal auf. Eigentlich wollen die Amis jetzt, dass wir das und das mit den anderen gleich machen. Könnte natürlich dann bei uns wieder schwierig werden mit Marge oder so. Also hauptsächlich hat natürlich auf die Marge gedrückt, nicht so sehr auf die Umsätze. Wir machen das jetzt mal so. Und er war ja dann später der Europachef. Also er war dann für die gleichen Schwesterfirmen zuständig. Das war natürlich nett, wenn du ihn hast erinnern können und sagen können: Sag mal, sie haben doch da gesagt, wir machen das so und jeder muss noch seine Identität bewahren usw. Und jetzt klingt es ja schon wieder anders.

Judith Geiß: [00:29:05] Aber wie war das? Da gibt es doch diesen Spruch. Was geht mich mein Geschwätz von gestern an?

Daniela Sänger: [00:29:09] Richtig.

Judith Geiß: [00:29:09] Richtig. Aber da merkt man auch natürlich, dass Mitarbeiter, die dann in so einer Situation sind, natürlich auch nicht vergessen. Wir haben das manchmal auch in Projekten, wenn dann die Kollegen auch aufsteigen und sich manche Perspektiven auch ändern, vielleicht sogar müssen. Ja. Und wenn man die dann so erinnert, natürlich gerne mit einem Schmunzeln oder so, wo man dann damals in der Rolle konnte ich das und wenn Sie ehrlich sein, heute, jetzt dann nicht mehr. Aber durch diese Akquisition usw, was du ja noch dazu erzählt hast im Vorfeld,  ist es ja noch mal klar. Wie soll ich sagen? Wie gewichtiger das war, dass euer zweiter Chef sozusagen dann Europachef wurde. Und das hat ja sicherlich auch noch mal alles durcheinander gerüttelt, weil der hat natürlich auch sein Wissen und sein Know how von euch dorthin mitgenommen.

Daniela Sänger: [00:29:57] Selbstverständlich. Also das war auch schon so die Zeit, wo ich sagen muss, da hat man den Einfluss immer deutlicher gespürt. Besonders an der Stelle, wo einfach Funktionen konsolidiert werden mussten. Ich meine, da hatten wir dann in der Zwischenzeit viel Speed Boats, wenn ich mich recht erinnere. Das heißt, wir hatten sämtliche Führungspositionen mindestens viermal, wenn nicht noch öfter. Klar, je höher die Position, umso eher sagt man: Da brauchen wir nur einen.

Judith Geiß: [00:30:29] Möge der Bessere gewinnen.

Daniela Sänger: [00:30:31] Möge der Bessere gewinnen. Und da war es schon auch noch ziemlich lange so, dass der jeweilige EBV, Mann oder Frau, auch auf die Europaebene ging und diese eine dann wurd.e aber halt nicht mehr endlos. Und zwar einfach auch deswegen. Die Speed Boats, die zu Beginn dabei waren, hatten alle ihren Hauptsitz in und um München. Später war das anders Nicht unbedingt nur München, aber zumindest Deutschland. Und später war es halt auch so, dass ja zum Beispiel die Hauptstelle von von Efnet an Personal, Personalverwaltung, Personalsteuerung usw, die saßen in Belgien. Ja ich glaube in Belgien. Da ist es natürlich dann schwer, wenn ich in München meinen Lebensraum habe. Und klar, nicht jeder möchte wegen eines Jobs unbedingt umziehen mit seiner ganzen Familie. Da hast du dann schon gemerkt, gut, jetzt sind halt dann eher die, die da auch in Belgien arbeiten, diejenigen, die auch entsprechend diese Positionen bekommen. Da wurde es dann etwas vermischter. Ich hab das aber ehrlich gesagt gar nicht als so furchtbar schlimm empfunden, weil natürlich auch die EBV ihre Schwächen hatte. Dieses System mit flachen Hierarchien und freundschaftlichem Umgang hat auch Nachteile, wenn es halt einfach Situationen gibt, in denen man einfach mal einen braucht, der dasteht und sagt: So, bis hierher und nicht weiter. Jetzt ist aber mal Schluss. Bis hin dazu, sich auch gerne mal von Mitarbeitern zu trennen, die halt einfach nicht mehr wirklich reinpassen oder auch nicht wirklich performen oder einfach Konflikte schüren. Da war jetzt das freundschaftlich-familiäre nicht besonders hilfreich. Und da kam dann also Einfluss aus USA bzw aus Belgien, wo man sagt: Ja. Nebst Betriebsrat, den also die Firma EBV noch nicht mal mit 1000 Mitarbeitern hatte, weil nicht notwendig. Aber alle anderen Schwesterfirmen hatten einen. Ja und überhaupt mit dem Betriebsrat umzugehen von Managementebene und diese Geschichten. Also das musste einfach auch ein bisschen gelernt werden und musste sich dran gewöhnt werden usw Und da habe ich es als positiv empfunden, dass der Einfluss von der Mutter, vom Mutterkonzern, da ein bisschen rüber schwappte. Ich sag jetzt mal das Bodenpersonal, also die Leute, die wirklich direkt in der Operation im operativen Bereich tätig waren, die haben davon nicht so furchtbar viel mitgekriegt. Also das hat sich abgespielt, eben auf den Ebenen vom mittleren bis oberen Management. Und das ging, glaube ich, nicht durch. Ja, also da hat man dann angefangen, das war jetzt so um die 2008,2009,2010. Also in den Jahren, da wurde dann der Einfluss wirklich stärker. Da hat man dann auch gemerkt, okay, pass auf, also die Buchhaltung, Personal-Buchhaltung, die wurde damals halt dem dem Kollegen unterstellt, der der von der EBV eigentlich kam. Aber es gab nur noch eine Personalbuchhaltung, was einfach auch Sinn macht, aber halt nicht schön ist für diejenigen, die dann gesagt kriegen: Wir brauchen dich nicht mehr. Und da haben wir also, glaube ich, zum ersten Mal das überhaupt so ein bisschen mitbekommen aus Mitarbeitersicht, dass sich da was geändert hat. Also das waren wirklich die Geschichten, wo stärker eingegriffen wurde. Ja, und der nächste Bereich war dann der IT Support, was total Sinn macht. Jetzt hatte die EBV jahrelang, jahrzehntelang ein eigenes ERP-System. Selbst gebastelt, von der eigenen IT gepflegt, auf die User massgeschneidert. Auch das hat Vor- und Nachteile. Und natürlich besonders viele Nachteile aus Managementsicht, weil Kosten zwar immer noch billiger als SAP. Angeblich. Hat’s damals geheißen. Ich weiss es nicht, war nicht zu tief drin. Aber die anderen arbeiteten eben mit  SAP. Und ja, dann hat halt SAP den Prozess vorgegeben. Genau. Und das war dann also die nächste Abteilung, die konsolidiert wurde. Zum einen die Administratoren, die den Kollegen geholfen haben. Zum anderen aber eben auch die die Programmierenden, die dieses ERP-System gepflegt haben. Ich meine auch das SAP brauchte ja Programmierer, die immer wieder mal personalisieren. Aber das war halt natürlich eine ganz andere Nummer. Und das habe ich eben damals stärker mitbekommen, weil ich da das Prozessmanagement mitgemacht habe und immer wieder Kontakt hatte mit den Programmierern. Also da war ein enormer Druck von den USA. Also da hast du wirklich mitgekriegt. Eigentlich reden die jeden Monat wieder über das gleiche. Dass also die EBV- IT, die Programmieren, und der Rest der Welt tatsächlich sich doch mal überlegen sollten, wie sie das hinkriegen mit weniger Personal usw und so fort. Und das hat man dann deutlich gemerkt. Es wurde halt alles langsamer umgesetzt.

Judith Geiß: [00:35:32] Ich überlege jetzt schon die ganze Zeit. Na aus diesem familiären Kollegen-Umfeld wurde dann ja nach und nach das… Das hat sich ja sicherlich auch verändert. Ich meine, wenn Kollegen gehen, dann nimmt es einen natürlich auch mit. Manchmal kommen aber dann auch neue. Das heißt, hier wurde ganz schön, was das angeht, sicherlich durchgerüttelt. Aber ich denke, du weißt, was ich meine. Meine erste Frage jetzt einfach vielleicht auch dahingehend. Das Prozessmanagement hast du dann sicherlich ja nicht nur für euch gemacht irgendwann, sondern für alle. Oder war da deine Stelle nicht betroffen?

Daniela Sänger: [00:36:04] Das war ja, das war ein ein Aspekt, wo ich mir mit der Firma nicht gut ging. Das heißt an der Stelle, wo umgebaut wurde, dass das für alle Speed Boats gemacht werden sollte, bin ich raus aus dem Prozessmanagement. Da habe ich dann gewechselt in die Personalabteilung. Und hatte dann dort auch zwar ein prozessintensives Projekt, eine neue Software zu integrieren, die damals schon für die gesamte Personalabteilung genommen wurde. Aber das eigentliche Prozessmanagement, was ich unter diesem Einkaufsleiter, später CEO, angefangen habe und getrieben habe, das war nur für die EBV. Es war tatsächlich nur für die EBV und war einfach auch stark abhängig von dem ERP-System. Es gab ein Projekt, was natürlich alle betraf. Das war der Neubau des Lagers. Also das wurde neu gebaut und modernisiert mit Robotern und allem möglichen. Und nachdem wir ja alle ein Lager nutzten, mussten wir da auch alle miteinander unsere Prozesse dranhängen. Das war also ein weltweites Projekt. Aber ansonsten waren meine Prozessprojekte alle EBV intern. Und ich war dann betroffen. Allerdings war das gar nicht so sehr von den Amis getrieben, sondern das war eigentlich eher, sage ich mal, der Versuch von unserer Geschäftsleitung hier noch eigenständig zu bleiben bzw dann die Führung zu übernehmen beim Thema Prozessmanagement. Und da, ja, da ist dann einfach nicht ganz so schön mit mir umgegangen worden, sage ich jetzt mal so. Ich meine es sind immer verschiedene Seiten usw. Aber das war also eine Art und Weise da vorzugehen, die mir nicht mehr wirklich entsprochen hat.

Judith Geiß: [00:37:56] Und definitiv ja auch nicht mehr dem, was das Unternehmen ursprünglich mal gelebt hat. Also in dem alten Unternehmen, also diesem Ursprungsunternehmen, das da gemeinsam auf Sardinien war.

Daniela Sänger: [00:38:07] Damit hat es nichts mehr zu tun. Ja, genau richtig. Ja, und es war eben, wie gesagt, tatsächlich gar nicht unbedingt nur durch die Amerikaner, sondern eben auch durch den damals verantwortlichen EBV-Manager. Aus meiner Sicht nicht besonders gut. Und es hatte dann also eine Wendung genommen, wo ich einfach sagte, da mach ich nicht mehr mit. Ja, und hab dann eben einen guten Platz für mich in der Personalabteilung gefunden. Damals ja dann schon einfach Efnet war. Ich hatte zwar noch ein EBV- Vertrag, war auch EBV-Mitarbeiterin, aber war schon auf Efnet-Ebene dann untergebracht.

Judith Geiß: [00:38:46] Und auch da zieht sich ja wieder durch. Die Führungskraft, jetzt in dem Fall, wo du sagst, damit kann ich mich nicht mehr identifizieren. Die Art und Weise, was hier jetzt passiert. Und aber dann auch zu sagen, proaktiv, zumindest noch mal im ersten Schritt, dann zu sagen okay, ich möchte ja trotzdem Teil des Ganzen bleiben. Also von Leib und Seele, nach wie vor verbunden mit einem Unternehmen.

Daniela Sänger: [00:39:07] Genau.

Judith Geiß: [00:39:07] Weil andere wären ja vielleicht gegangen.

Daniela Sänger: [00:39:10] Ja, genau. Richtig. Ja, und dann ging das noch eine Weile. So zwei Jahre etwa. Und ich muss auch im Rückblick zugeben – also ich hatte dann einfach auch gesundheitlich zu kämpfen. Und im Rückblick muss ich zugeben, dass ich da wohl auch an einem Projekt beteiligt war. Ich denke, ich habe mich damit übernommen. Und zwar war das wirklich einfach auf personaler Prozesse und Personal-Know-How. Ich habe zwar immer gesagt, ein Projektmanager muss nicht zu sehr im Thema drin sein. Eigentlich muss ich keine Ahnung von dem Thema haben. Aber die Rolle des Projektmanagers wird halt auch unterschiedlich gelebt. Und ich hatte einfach nicht genug Fachwissen dafür. Habe aber dennoch versucht mit Engagement usw das trotzdem hinzubekommen. Aber letzten Endes habe ich mir da die Zähne ausgebissen und hatte auch vorher eben schon gesundheitliche Probleme. Und da bin ich eben auch gesundheitlich dann einfach ausgefallen für längere Zeit und habe dann im Krankenstand mitbekommen, was da so passiert durch meinen damaligen Chef. Und es war wirklich interessant. Ich bin im Juni 2016 ausgefallen Im Juli 2016 kam also die Nachricht, dass in den USA die Geschäftsführung gewechselt hat. Also die oberste, die Konzernführung. Und da gab es eben dann auch schon Emails, die ich damals natürlich im Krankenstand noch gelesen habe mit meinem Arbeitslaptop usw, die ganz massiv und ganz eindeutig und völlig kompromisslos mitgeteilt haben, dass binnen der nächsten drei Monate nur noch die Sales Force EBV Elektronik heißen darf. Und alles andere ist hiermit ab sofort Efnet. Und das war natürlich die denkbar schlechteste Art und Weise, nach 16 Jahren dann daher zu kommen und sagen: Wisst Ihr was, Leute, nö, ich bin jetzt jemand anders. Ihr habt zwar da Versprechungen gekriegt, aber es interessiert mich nicht. So war das natürlich nicht in der Email geschrieben. Aber das kam darüber. Ab jetzt seid ihr rot und nicht mehr blau. Also rot ist die Efnet Farbe. Blau EBV. Und da habe ich also noch mitbekommen von außen, dass sowohl mein damaliger Einkaufsleiter, der so für uns gekämpft hat, als auch verschiedene Sales Manager natürlich gegangen sind. Wichtige, wirklich wichtige, langjährige Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen. Customer Support, Supply Support, Einkauf usw, die wirklich Schlüsselfiguren waren, waren innerhalb von wenigen Monaten einfach weg, weil sie das so wollten. Da mach ich nicht mehr mit. Ich denke, dass das auch tatsächlich gewünscht war von demjenigen, der das so getrieben hat, weil diese Personen waren anstrengend. Sobald sie einen Platz räumen, der entweder sowieso wegfällt oder der halt dann besetzt werden kann mit einem von mir ausgesuchten Spieler – schon habe ich einfach eine Wende geschafft, die vorher nicht möglich gewesen wäre. Ob diese Wende jetzt gut oder nicht gut für das Unternehmen ist, kann ich nicht beurteilen, muss ich ganz ehrlich sagen. Ich weiß, dass es nicht gut war für die altgedienten Mitarbeiter der EBV. Es sind auch viele, viele Kollegen aus dem Nicht-Management-Bereich sind gegangen, weil sie einfach sagten: Das entspricht mir nicht mehr. Viele, die vielleicht noch ein paar Jahre zur Rente gehabt hätten und gesagt haben: Das mache ich nicht, mag ich mir nicht mehr antun. Aber auch Junge, die wirklich gesagt haben: Da finde ich jetzt auf dem Arbeitsmarkt was Besseres. Und 2016 war es nicht ganz so einfach so, wenn ich mich richtig erinnere. Ja, und da ist also ziemlich viel passiert. Es war dann tatsächlich so das, was man eigentlich vielleicht schon in den Jahren 2001 oder 2002 erwartet hätte, das passierte genau zehn Jahre später. Ja, und das war dann aber auch tatsächlich, nachdem mein letzter Chef dann inzwischen auch rauskomplimentiert wurde aus dem Unternehmen, habe ich auch keine Informationen mehr. Ich habe dann noch mit den Personalern ab und zu telefoniert gehabt. Aus persönlichen Gründen. Die noch berichtet haben, die auch natürlich während Corona-Pandemie im Homeoffice saßen. Die sagen ja, man kriegt jetzt überhaupt nichts mehr mit. Also das hat natürlich zusätzlich Schwierigkeiten bereitet, dass du dann zu den Kollegen kaum noch Kontakt hattest. Ja, und das war dann mein Ende. Also das Ende. Das Ende, was ich sehen kann bei der Geschichte. Weiter hatte ich jetzt also keinen Einblick. Ja, also irgendwie, mit ein paar Leuten hatte ich noch gesprochen und alle haben gesagt, die EBV gibt es nicht mehr, obwohl die Sales Force wohl noch so heißt. Aber das hat anscheinend nichts mehr mit dem zu tun, was es mal war.

Judith Geiß: [00:44:08] Ja, du bist ja dann letztendlich auch gegangen. Aber dennoch, wenn du so berichtest, merkt man ja schon, Du bist die Reise mitgegangen. Du warst, würde ich jetzt mal sagen, neugierig darauf, was passiert. Du hast auch Chancen wahrgenommen. Du hast mir auch im Vorgespräch schon gesagt, dass du auch viele Weiterbildungsmöglichkeiten hattest und auch die Entwicklungschancen immer ergriffen hast. Aber für dich war ja dann an einem gewissen Punkt dann wirklich der Punkt zu sagen: Okay, wie auch bei vielen deiner Kollegen, da geht es nicht mehr weiter. Und ja, also vielen lieben Dank, dass du da so einen intensiven Einblick gegeben hast. Also insbesondere, als du so am Anfang so erzählt hast, habe ich gedacht, oh, das wäre so ein Unternehmen gewesen, da hätte ich auch gern mal gearbeitet. Ein wirklich tolles Wertesystem, dass du erfahren durftest in deiner Zeit dort und was sicherlich dann auch natürlich sehr bei dir angedockt hat. Wir sind alle ein Team und wir leben das auch wirklich. Die sehr ethische Führung, die dann auch historisch bewiesen hat, dass es nicht nur auf wie dann bei den Amerikanern irgendwann so an der Wand hängt. Das sind und das ist unser Code of Ethics oder so was. Also mich bewegt die Geschichte einfach deshalb, weil sie sehr untypisch ist. Ich erlebe es anders. Da geht das alles mit Zeitraffer sozusagen.

Daniela Sänger: [00:45:30] Genau.

Judith Geiß: [00:45:32] Aber ich glaube, gerade deshalb ist es sicherlich auch für die Hörerinnen und Hörer jetzt so interessant, dir da auch zu folgen. Weil, es gibt Unternehmen, da passiert in anderthalb Jahren das, was bei euch in so vielen Jahren passiert ist. Und gerade das muss man halt wissen. Es heißt nicht, dass es immer schlechter wird. Auch du hattest ja Schritte, wo du sagst, du hast Chancen gehabt, die hättest du vorher im alten Unternehmen so nicht gehabt. Bzw. Du hast auch viel dazugelernt. Von dem her hoffe ich, dass die Hörer da viel mitnehmen und so ein Einblick ist total wertvoll, weil man sich das ganz oft nicht vorstellen kann. Übernommen werden nur die anderen. Man selber hat ja da keine Berührungspunkte damit. Und ja, wie gesagt, ich bin sehr dankbar, dass du da hinter die Kulissen geschaut hast mit mir. Einfach weil sich sonst wirklich keiner getraut hat. Also da noch mal ganz ganz lieben Dank für Deine Zeit, für deine Einblicke. Und ich bin gespannt, was und ob die Hörer dazu Fragen haben. Gerne wie immer an die Podcast@theBridge-online.com. Und ja, dann bleibt mir, hier noch einen schönen Nachmittag zu wünschen. Vielen Dank und schon mal ein schönes Wochenende. Vielen lieben Dank, dass du da warst, Daniela.

Daniela Sänger: [00:46:48] Das wünsche ich dir auch und vielen Dank für diese nette Erfahrung.

Speaker1: [00:46:55] Buchen Sie jetzt ein Mentoring mit Judith Geiß. Egal ob als Mitarbeiter, Führungskraft oder Team. In einem individuell auf Sie zugeschnittenen Mentoring erhalten Sie wertvolle Tipps und Hinweise, wie Sie sicher durch die Zeiten der Veränderung kommen. Schauen Sie vorbei auf www.thebridge-online.com/mentoring. Den Link finden Sie auch in den Shownotes.