Podcast-Episode 156: Client Case Study: So gelingt eine Post-Merger-Integration

Interview mit Thomas Mederer, Director Business Operations/CFO bei Proact Deutschland

Inhalt / Links zu dieser Episode:

Der Podcast „Übernahme als Chance“ feiert seinen dritten Geburtstag mit einer ganz besonderen Jubiläumsfolge. Judith Geiß begrüßt nämlich ihren geschätzten Kunden Thomas Mederer von Proact Deutschland als Gast. Seine Leidenschaft besteht darin, Unternehmen voranzubringen. Dabei setzt er auf technologische Lösungen für organisatorische Herausforderungen und eine digitalere Zukunft. Thomas teilt seine Erfahrungen und Einblicke in die Zusammenarbeit mit Judith während einer Übernahmeintegration. Die beiden diskutieren die Herausforderungen, die mit der schnellen Abwicklung von zwei Akquisitionen innerhalb von sechs Monaten einhergingen und sprechen außerdem über die Finanzstruktur seines Unternehmens und den Fokus auf den Menschen in der Integrationsphase, über die Bedeutung von Change Management und die externe Unterstützung durch Judith und vieles mehr.

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Herzliche Grüße und bis bald,

Ihre Judith Geiß

Transkript der Podcast-Episode:

Judith Geiß: [00:00:00] Übernahme als Chance. Der Podcast von und mit Judith Geiß. Sie und Ihr Unternehmen sind von einer Übernahme betroffen? Dann sind Sie hier genau richtig. Judith Geiß, die Expertin für US amerikanische Übernahmen im deutschsprachigen Raum, teilt mit Ihnen wertvolle Tipps und Tricks und zeigt Ihnen, wie Sie diese Veränderung für sich und Ihr Unternehmen nutzen können. Ganz nach dem Motto „Take the chance“.

[00:00:24] Hallo und herzlich willkommen zum „Übernahme als Chance“ Podcast. Mein Name ist Judith Geiß und seit nun drei Jahren habe ich diesen Podcast ins Leben gerufen, da diejenigen, die mir schon länger folgen wissen, dass es immer was zu feiern geben muss, bzw. ich einen ganz besonderen Wert darauf lege, auf Erfolge und diese dann auch zu feiern, egal ob groß oder klein. Es ist natürlich klar, dass ich für die heutige Episode mir was ganz Besonderes ausgedacht habe, denn nach langem Überlegen kam vielleicht auch ein bisschen der Zufall zu Hilfe. Ein geschätzter Kunde, Thomas Mederer, der Proact Deutschland, hat sich bereit erklärt, ein wenig hinter den Kulissen und der Zusammenarbeit mit mir zu berichten im Podcast. Und welche Folge würde sich da mehr eignen als die Jubiläumsfolge zum dritten Geburtstag? Daher, an der Stelle wünsche ich Ihnen schon mal sehr viel Spaß. Und an Dich, lieber Thomas, ein großes Dankeschön, dass Du Deine Erfahrung hier mit mir und natürlich mit den Hörerinnen und Hörern teilst. Ich freue mich auf weitere drei Jahre oder sogar mehr „Übernahme als Chance“ Podcast und freue mich natürlich, wenn Ihnen diese Folge genauso gefällt wie mir. So, nun will ich Sie nicht länger auf die Folter spannen und leite direkt über zum Interview mit Thomas Mederer. Viel Spaß!. 

Judith Geiß: [00:00:24] Heute habe ich einen besonderen Gast mitgebracht. Thomas Mederer. Thomas und ich haben im letzten Jahr im Rahmen einer Integration gemeinsam gearbietet. Um aber nicht zu viel vorwegzunehmen, würde ich dich, lieber Thomas, erst mal bitten, dich kurz vorzustellen.

Thomas Mederer: [00:00:44] Sehr gerne. Danke, dass ich da sein darf. Sehr gerne. Ich bin Thomas Mederer. Ich arbeite für Proact in Deutschland. Ich bin dort CFO. Ich bin dort seit zwölf Jahren und habe da eine schöne Reise durchgemacht. Ich bin von dem technischen Bereich immer mehr in den kaufmännischen Bereich gewandert und habe so ein bisschen meine Bestimmung, glaube ich, in Finance gefunden für mich und hatte ja mit dir jetzt viel mit dem Thema Übernahme zu tun.

Judith Geiß: [00:01:16] In eurem Fall war es ja so, dass ihr übernommen habt. Also das ist ja eher untypisch bei meinen Projekten. Normalerweise beauftragen mich ja die Unternehmen, die übernommen wurden. Bei euch war es ein anderer Ansatz. Das heißt, du hast letztendlich um Unterstützung gebeten im Rahmen der Integration. Aber vielleicht möchtest du da selber ein bisschen darauf eingehen, wie die Situation damals für euch war.

Thomas Mederer: [00:01:36] Klar. Sehr gerne. Also Proact, das ist vielleicht noch interessant zu wissen, ist ein europaweit agierendes Unternehmen. Wir sind in vielen europäischen Ländern aktiv. Deutschland ist eines der vier größten Länder, in denen wir aktiv sind und wir verfolgen die Strategie, dass wir sowohl organisch als auch anorganisch wachsen. Die letzten Jahre war neben dem organischen Wachstum sehr stark das anorganische Wachstum im Fokus. Wir treiben die M & A Agenda von uns aus intern sehr aktiv. Das wir europaweit screenen, welche Unternehmen könnten zu uns passen? Welche passen von der strategischen Seite, von der Portfolioseite, aber auch von der kulturellen Seite? Weil, das darf man nicht vergessen, es ist ein schwedisches Unternehmen. Das heißt, der Mensch ist bei uns sehr, sehr wichtig und im Vordergrund. Wir haben uns auf die Suche begeben und haben dann schon eine Akquisition gehabt und haben noch eine gehabt. Und wir dachten, dass wir jetzt in der richtigen Zeit sind, dass wir schneller wachsen und haben dann aber gemerkt, dass wir im Finanzbereich selber an ans Limit unserer Kapazität kommen und wir externe Unterstützung brauchen und sind auf dich gestoßen. Genau. Wir haben gesehen, dass du ein Buch geschrieben hast und dass du eine echt große Expertise hast. Und dann war für uns klar, wir müssen mit der Judith irgendwie ins Geschäft kommen und brauchen die an Bord. Und ich glaube, wir kommen vielleicht noch drauf, wir dachten eigentlich, das reicht schon, wenn wir dich onboarden kurz bevor wir den Kauf abschließen. Im Nachgang haben wir dann gemerkt, zwei Tage bis zum Start ist vielleicht doch ein bisschen kurz.

Judith Geiß: [00:03:22] Naja, das war wirklich alles ein bisschen Last Minute. Aber lass mich noch mal auf das zurückkommen, was du ursprünglich gesagt hast. Also ihr hattet ja eine andere Firma bereits gekauft und wolltet dann die zweite kaufen. Ich glaube, was das Besondere nochmal ist, in welcher Geschwindigkeit ihr das getan habt. Also ich glaube, es war ein knappes halbes Jahr. Vielleicht ein bisschen mehr.

Thomas Mederer: [00:03:41] Ja, genau. Die beiden Akquisitionen sind innerhalb von sechs Monaten geschehen. Die gesamte Transaktion war, glaube ich, eineinhalb Jahre, die wir gebraucht haben für beide. Aber das war sehr, sehr schnell. Einfach weil wir noch in der Zeit, bevor die Zinsen oben waren und wo der Markt einfach in einem ganz anderen Bewertungsstadium gewesen ist und in einer anderen Dynamik waren. Also es waren gerade viele Unternehmen im Verkauf. Man musste auch immer sehr schnell sein, um mit dabei zu sein. Die meisten Unternehmen wollten auch nichts exklusives haben. Und das ist für uns wichtig, dass es ein kultureller Fit ist. Und der war eben da. Deswegen haben wir gesagt, hey, wir wollen die Chance nutzen. Auch wenn es so kurzfristig ist.

Judith Geiß: [00:04:25] Bei der ersten Akquisition habt ihr ja auf externe Unterstützung verzichtet. Ihr habt, glaube ich, viel inhouse gemacht. Stell doch so ein bisschen vor, wie ihr euch eigentlich auf diese Post Marture Integration intern vorbereitet, weil das ist, denke ich, sehr interessant für den einen oder anderen, was man da so machen kann.

Thomas Mederer: [00:04:41] Also in Summe, jetzt nicht speziell auf Finance bezogen, ist es so, dass wir in der DD-Phase schon ein Team aufsetzen, das für die Prüfung zuständig ist. Da werden wir auch immer von Externen begleitet. Aber es gibt so ein Kernteam, das intern schon involviert ist. Und je näher wir dem Verkauf kommen, desto mehr Leute sind dann quasi mit drin. Das ist denke ich in jeder Firma so.

Judith Geiß: [00:05:06] Sollte es so sein.

Thomas Mederer: [00:05:08] Sollte so sein zumindest. Genau. Und wir haben dann eben dieses Team, wo wir sagen: Hey, jetzt sind wir sehr sicher, dass der Kauf stattfindet. Dann schauen wir, wen wir in dem Projektteam brauchen. Und dann versuchen wir, die einzelnen Themen in die Verantwortlichkeiten der Leute zu geben und versuchen, den groben Plan zu bauen. Wie könnte die Integration aussehen? Es gibt ja viele verschiedene Arten zu integrieren. Von vollständiger Integration hin zu einer Reverse-Integration. Oder man macht einen Asset-Deal. Also das ist ja extrem breit gefächert. Bei uns ist es so, dass wir eigentlich immer darauf setzen, dass wir die Firmen in Summe irgendwann zusammenführen. Nicht auf Gewalt und in der passenden Schrittgeschwindigkeit. Und in der ersten Akquisition haben wir uns dann eben hingestellt und gesagt: Was können wir selber machen? Weil, das ist auch noch interessant zu wissen, wir sind in Schweden an der Börse gelistet. Das bedeutet, wenn wir über Finance sprechen, ein paar speziellere Anforderungen an das Reporting. Das heißt, wir haben sehr schnelle Monatsabschlüsse, also innerhalb von kurzen Zeiten. Für deine Hörer und Hörerin,  im Schnitt haben wir etwa sechs Tage Zeit für ein Closing. Und das ist für den typischen Mittelstand einfach ungewohnt. Der sagt, naja, wenn ich ein oder zwei Monate später meinen Abschluss hab, das stört nicht. Das ist egal. Und wir brauchen das, wie gesagt, im Schnitt innerhalb von sechs Tagen, weil wir dann eben durch die viele Anzahl an Ländern das Ganze auch konsolidieren müssen, zusammenführen müssen und davon einfach noch ein bisschen mehr abhängt. Und das ist eine der großen Herausforderungen, die wir auch in den Akquisitionen in Summe sehen. Also es geht eben dieses Mindset vom Mittelstand zu einem börsennotierten Unternehmen und zu dieser Stringenz im Monatsabschluss. Die Leute können das am Anfang vielleicht nicht verstehen, aber das ist auch das, wofür wir uns als Team aufstellen und sagen, wir versuchen, die Leute mitzunehmen. Es ist manchmal ein bisschen herausfordernder, als man denkt. Deswegen haben wir dich dann auch mit dazu geholt in der nächsten Akquisition, weil wir einfach auch gemerkt haben, wir sind in der ersten noch sehr, sehr stark eingebunden und können das allein gar nicht leisten, sondern wir brauchen die externe Unterstützung. Und wir brauchen jemanden, den haben wir mit dir gefunden, der das Know-How der Übernahme mit reinbringen kann und den Betroffenen, also die Leute, die quasi gekauft wurden, wir sehen das immer partnerschaftlich, aber am Ende ist es ein transaktionelles Verhältnis und die sehen das manchmal als „Wir wollen was Böses“. Und da versuchen wir uns empathisch aufzustellen. Das weiß ich nicht, ob das das Richtige ist. Aber wir versuchen, uns so aufzustellen, um ihnen Hilfestellung zu geben. Das heißt, wir fahren hin. Wir erklären ihnen die Grundlagen, wie wir Buchführung machen. Welche Reports gibt es? Wie berichten wir Umsätze? Wie verbuchen wir? Und so versuchen wir uns aufzustellen. Wir haben bisher auch immer einen sogenannten PMI Projektmanager. Also einen Projektmanager, der dediziert für die Post-Merger-Integration verantwortlich ist. Das sind ein oder zwei Leute in den meisten Integrationen. Derzeit haben wir von unserer Seite einen gestellt und von der Firma, die neu dazugekommen ist, einfach um die Akzeptanz auch zu steigern.

Judith Geiß: [00:08:36] Genau. Du sagtest einmal natürlich, dass der Mensch bei euch im Vordergrund steht. Das heißt, im ganzen Integrationsprozess ist der nach wie vor trotz aller Abgaben natürlich der Fokus. Das heißt, wir hatten sicherlich auch einige Situationen, wo wir gemerkt haben, wir waren einfach zu schnell.

Thomas Mederer: [00:08:50] Ja, das ist eine echte Herausforderung, die ich auch unterschätzt habe, die ich unterschätzt habe. Man gewöhnt sich an gewisse Dinge. Also wir haben vorhin über den Monatsabschluss gesprochen, der innerhalb von sechs Tagen gemacht wird. Das ist ein STANDARD für uns. Also wir schaffen es auch in zwei oder drei Tagen, wenn mal Feiertage dazwischen sind, weil wir ein super aufgestelltes Team haben. Und wir vergessen aber durch unsere lange Zugehörigkeit dann auch schnell mal – wie wirkt es auf jemand anderen? Also das Thema Change-Management. Und ja, das ist echt nicht leicht.

Judith Geiß: [00:09:25] Man sagt das so in einem Nebensatz, dass ihr extra PMI-Verantwortliche habt für die Zeit. Aber ihr macht ja mehr. Also ihr bildet der richtig die PMI´s auch aus.

Thomas Mederer: [00:09:35] Ja, also wir haben, nachdem wir gesagt haben, wir wachsen europaweit eben auch sehr stark anorganisch, gesagt, einer der Erfolgsfaktoren für uns ist, dass wir Leute haben, die speziell ausgebildet sind. Das heißt, wir haben bei uns jetzt ausgebildete Leute. Aber wenn wir jemanden kaufen, dann schicken wir die Leute, wenn sie keine Expertise haben, gerne auf eine Weiterbildung. Wir sagen: Hey, macht nochmal. Da gibt es so Trainings, die gehen 3 bis 6 Monate in Teilzeit. Da wird alles noch mal aufgerollt. Von der Theorie, wie funktioniert ein Kauf, wie funktioniert eine Integration bis zum Abschluss. Das wird alles durchgespielt, dass  die Leute ihren Köcher mit Tools und und Methoden füllen können, um das dann bestmöglich umzusetzen. Von der Theorie in die Praxis.

Judith Geiß: [00:10:30] Eines der Programme, die ihr da nutzt, ist an der HHL in Leipzig, glaube ich.

Thomas Mederer: [00:10:35] Genau das ist richtig. Damit haben wir wirklich sehr, sehr gute Erfahrungen gemacht. Ich weiß gar nicht, wie es genau heißt.

Judith Geiß: [00:10:42] Da müsste ich auch noch mal überlegen. Aber ich fand es total interessant, dass es diese Weiterbildung gibt bzw dass ihr sie ja auch intern nutzt. Also jetzt nicht Großkonzern bei euch, sondern eher in eurer Struktur. Okay, wir investieren genau darin, dass wir intern Leute haben, die uns da unterstützen können. Nichtsdestotrotz kam ja irgendwann der Tag, wo du gesagt hast, bei der zweiten Integration oder kurz vor der zweiten Integration: Vielleicht haben wir uns ein bisschen zu viel aufgeladen. Wir brauchen jetzt noch mal Unterstützung. Und vielleicht gehst du ein bisschen darauf ein, wie die Finanzstruktur eigentlich ist. Weil ich muss sagen, ich habe noch nie so eine leane Finanzstruktur gesehen wie bei euch.

Thomas Mederer: [00:11:21] Ja, also das ist eigentlich total einfach.

Judith Geiß: [00:11:25] Ja, eben.

[00:11:27] Wir haben eine CFO bei uns, die europaweit zuständig ist für die komplette Gruppe. Und dann gibt es in den einzelnen Ländern die Finanzverantwortlichen. Also, ich bin das in dem Fall für Deutschland. Das heißt, ich berichte in die Gruppe nach Europa und unter mir gibt es dann das Accounting und Controlling-Team. Das sind mittlerweile fünf, sechs Leute. Ich müsste durchzählen. Aber es gibt keine Führungskräfte mehr dazwischen, sondern wir versuchen wirklich, die Teams so aufzustellen, dass sie im Rahmen ihrer Leitplanken möglichst selbstständig arbeiten können. Frei arbeiten können. Und sich mit einbringen können. Also das ist mir ganz wichtig, dass die Mitarbeiter das mitgestalten können, weil am Ende des Tages  bin ich nicht derjenige, der jegliche Entscheidungen richtig beurteilen kann. Ich brauche das Team dafür.

Judith Geiß: [00:12:25] 5, 6 Leute hast du jetzt. Das war jetzt zum Zeitpunkt der Integration ein bisschen anders. 

Thomas Mederer: [00:12:32] Da war man echt knapp aufgestellt. Wir waren ohne mich noch zweieinhalb Leute in der Firma, in Deutschland mit mir eben dreieinhalb. Wobei ich natürlich durch meine Führungsaufgabe noch viele andere Themen habe. Das heißt, wir haben eigentlich die Integration die meiste Zeit zu zweit gemacht. Und das war sicherlich sehr herausfordernd. Es macht auch immer viel Spaß, das zu machen, aber man merkt, dass die Tage dann doch mal ein bisschen länger sind. Und es war sicherlich auch nochmal eine Herausforderung, die wir dann gesehen haben. Es funktioniert nicht zu zweit. Da geht es gar nicht um das Fachwissen. Das ist immer der einfache Teil, weil ich habe ein HGB, ich habe ein Zielformat, ich baue meine Bridge, wie leite ich über. Also das ist total einfach. Und da gibt es Accounting Regeln. Aber dann gibt es halt den Menschen und dann gibt es den Bedarf, was zu erklären und zu schulen. Und da ist dann die Zeit einfach sehr limitiert und man braucht die Erfahrung. Welche Fehler kann man denn machen? Und da muss man auch sagen, da kommen wir ans Limit mit unseren internen Ressourcen, weil wir einfach nicht so viele Transaktionen haben wie im Vergleich Du. Du hast einfach die Expertise von viel mehr Transaktionen und kriegst viel mehr Fehler, viel mehr Chancen mit und kannst alles Wissen mit einbringen. Das war für uns auch wichtig, dass wir das einfach nutzen können.

Judith Geiß: [00:13:55] Man muss deshalb auch, glaube ich, sagen, ihr wart sehr lean aufgestellt. Das zeigte sich sicherlich an den entsprechenden Arbeitszeiten. Also ich glaube, wir sind uns über Teams oder ähnliches zu Urzeiten manchmal begegnet, wo man sagt, da machen andere irgendwie ein Grillfest mit der Familie oder was auch immer. Nichtsdestotrotz fragen sich ja viele, gerade wenn sie mit mir sprechen, muss die Unterstützung, wenn ich mir jemanden hole, immer in Vollzeit sein. Vielleicht kannst du da mal deinen Ansatz zeigen, was ich vielleicht zwischendurch auch rausgestellt hat, wie sich so ein Projekt auch entwickeln kann.

Thomas Mederer: [00:14:28] Also mein Best Practice wäre, Stand heute. Ich würde schon in der DD-Phase versuchen jemand externen mit rein zu nehmen. Und das hängt dann natürlich davon ab, in welcher Phase der DD man ist. Meistens ist es noch nicht direkt in der Anbahnung, sondern erst wenn der Data Room da ist und wenn es wirklich konkreter wird, dass man sagt: Ja, ich glaube, das sieht gut aus. Quality of Earnings könnte passen. Zu dem Zeitpunkt würde ich anfangen,mir jemanden zu suchen, der später die Integration mit begleitet. Und es ist dann so eine Ramp-up-Phase. Okay, da kann man vielleicht mit zwei Tagen die Woche anfangen, aber dann wird es sehr schnell. Je näher der Verkauf kommt, wird es dann Vollzeit. Da braucht man dann einen externen Partner/externe Partnerin, die Vollzeit da ist, die am besten einfach auch flexibel ist. Und das muss ich sagen, das war bei dir einfach der Fall. Springen wir noch mal zurück. Zwei Tage vorher. Wir hatten Onboarding-Sessions, wo wir den Leuten erklärt haben, welche Arten von Umsatz kennen wir? Wie kategorisieren wir das? Und dass du sofort mit dabei warst, das ist auch nicht selbstverständlich. Und um einfach diese Zeit zu haben, die Sprache des Unternehmens zu lernen. Weil das ist etwas, was ich fürchte, dass andere Unternehmen die Erwartung haben, da kommt jetzt jemand externes und der oder die weiß von Anfang an Bescheid, wie wir ticken. Das stimmt nicht. Man muss sich aneinander annähern, man muss die Grundlagen kennen. Da geht es nicht um die Fachexpertise, sondern um die Details. Welche Arten von Umsatz gibt es? Was ist uns wichtig in der Rechnungslegung und in der Buchung? Was wollen wir und was wollen wir nicht als Stilmittel haben? Auch das ist ja von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Und über die Integration hinwe,g über die verschiedenen Monate, reduziert sich das dann irgendwann wieder, dass man sagt: Hey, man sieht, man kann von der Vollzeit weg. Und dann hat man eher so eine Art Mentoring und Begleitung. Okay, jetzt bräuchte man ein bisschen flexibleres Modell. Kannst du mal drei oder zwei Tage arbeiten? Und dann geht es irgendwann über – vielleicht in dem idealen Fall, wo man sagt: Hey, wir buchen bei dir ein Kontingent, das wir immer in einem gewissen Zeitraum abrufen können. Das wir einfach nochmal so eine Art Supervision oder einfach Coaching/Feedback machen können, wo wir sagen, hey, jetzt haben wir da was gesehen. Wir laufen eigentlich schon gut, aber was ist deine Erfahrung aus dem Projekt?

Judith Geiß: [00:16:58] Und ich glaube, was du auch immer wieder zwischen den Zeilen sagst, deshalb würde ich es gerne noch mal hervorheben, dass eure Integration aufgrund des schwedischen Backgrounds auch noch mal ganz anders gelaufen ist. Du hast selbst auch die Supervision angesprochen, um wirklich von vornherein auch das Team mitzunehmen. Also nicht nur die, sag ich jetzt mal, fünf wichtigsten, sondern alle, die da in der Zukunft beteiligt sind, auch direkt einzubinden und dann auch auf dem Weg mitzunehmen.

Thomas Mederer: [00:17:26] Definitiv. Auch da – ich weiß, es gibt auch andere Integrationen. Aber uns, als Unternehmen mit einer schwedischen Kultur, steht dafür, dass die Menschen uns wichtig sind. Und das, was wir nicht wollen und wollten, ist die Menschen überrennen, weil es ist sowieso eine Veränderung. Ich habe es selber mitgemacht, als wir Teil der Proact wurden. Wir waren quasi in Deutschland die erste Firma, die verkauft wurde. Ich weiß bis heute noch genau, wo ich an dem Tag war, wo wir das mitbekommen haben und was das mit mir gemacht hat, welches Kopfkino losgelaufen ist. Und daher ist es umso wichtiger, auf Augenhöhe das zu versuchen, weil es sowieso schon nicht klappt von Anfang an. Weil die Leute in einem Angstzustand sind. Es geht so eine Negativspirale los. Was passiert mit mir? Deswegen muss man schnell diese Frage beantworten. What’s in it for me? Was ist für den Mitarbeiter drin? Welchen Vorteil hat es? Nun können wir glücklicherweise sagen: Hey, wir sind europaweit aufgestellt, was für viele heutzutage ganz wichtig ist. Ich möchte nicht nur in Deutschland arbeiten. Ich möchte internationaler arbeiten. Ich möchte in Englisch mehr arbeiten. Ich möchte vielleicht mal in ein anderes Land. Aber dafür muss man die Leute mitnehmen und nicht einfach was vorgeben. Also es ändert sich sowieso genug. Bleiben wir wieder bei der Geschwindigkeit des Monatsabschlusses. Das ist eine harte Vorgabe. Die Frage ist: Wie setze ich es um? Setze ich es um und sage, dass die Deadline. Macht. Oder wir kümmern uns darum oder entlasten euch, was in keinem Fall unser Stil ist. Oder ich gehe hin und sage: Wir wissen, das wird jetzt eine echte Herausforderung. Aber schaut mal, wir nehmen euch an die Hand. Blueprint. So kann es funktionieren. Zumindest in dem groben Zügen. Dass es pro Akquisition noch mal ein bisschen anders ist und individuell, ich glaube, das sollte auch jedem klar sein. Man kann nicht sagen, genau so sind die Schritte oder inhaltlich ist es so. Aber die Richtung ist immer eine ähnliche.

Judith Geiß: [00:19:24] Genau das, was du auch sagst ist definitiv, dass du eine Richtung vorgegeben hast. Diese Leitplanken, auch in unserer Zusammenarbeit. Was war dir da von Anfang an wichtig? Also was war quasi das, was du von mir erwartet hast? Was du gesehen hast, was ich im Projekt beitragen konnte?

Thomas Mederer: [00:19:40] Also für mich, die ganz großen Punkte waren zum einen, dass du mir immer den Rücken freihalten musstest.

Judith Geiß: [00:19:48] Ich erinnere mich an deinen Urlaub.

[00:19:50]  Genau. Also wirklich, das war für mich eines der wichtigsten Dinge, als CFO in Deutschland, dass ich mich darauf verlassen konnte, dass du mir den Rücken frei hältst. Und ich weiß, wenn ich Dir was gebe, Du dich darum gekümmert hast. Ich habe gesagt: Hey, wir müssen zu X kommen. Und du hast dich dem angenommen. Du hast gesagt: Okay, schau mal, wir haben x, y, z Wege. Ich kümmere mich drum. Und wenn du etwas gebraucht hast, bist du zurückgekommen und hast mir aber jederzeit immer ein Statusupdate gegeben. Von dir aus. Nicht im Sinne von: Ich reporte mal, ob ich alles richtig mache. Sondern damit ich weiß, wo stehen wir und dass ich das wiederum in diese schnellen Veränderungen, die es gab, mit einfließen lassen konnte. Das war mir extrem wichtig. Was mir auch sehr wichtig war ist, dass du objektiv drauf geschaut hast und immer Klartext mit mir gesprochen hast. Das war mir ganz, ganz wichtig, weil für viele Berater und Beraterinnen, die dann sagen: Ja, also jetzt spüle ich das mal weich. Oder jetzt weiß ich nicht, kann ich mit dem offen reden, was passiert? Und mir war es wichtig -und das hast du auch super umgesetzt- Du hattest nie Angst, dass sich das Engagement irgendwie kürze, wenn du mal irgendwas Schlimmes aussprichst, sondern eher gesagt hast: Hier ist die Wunde und meine Erfahrung zeigt, dass diese Wunde eventuell auftreten könnte. Und das ist eben auch was. Du hast immer deine Erfahrung mit reingebracht und deine Expertise. Und Du hast mir aber geholfen, das Team auch zu lenken. Nicht nur selber drin zu arbeiten, sondern zu lenken und dein Wissen mit weiterzugeben. Das war sehr, sehr wichtig.

Judith Geiß: [00:21:26] Das war letztendlich auch das, was unsere Zusammenarbeit so wertvoll für mich gemacht hat. Also es gibt auch Projektumgebungen, da kann man das nicht oder man kann es nicht so direkt oder so schnell wie wir es konnten. Ich glaube, wir haben am zweiten Tag schon Klartext geredet, was hier gehen wird und was wir nicht gehen wird. Ich weiß nicht, ob du es damals schon hören wolltest.

Thomas Mederer: [00:21:47] Es war so eine Reise.

Judith Geiß: [00:21:49] Ja. Ich kann mich erinnern. Wir haben ja im Juli angefangen. Im August. So langsam, nach deinem Urlaub, glaube ich, war so der Moment. Okay, ich verstehe jetzt, was sie damals gesehen hat. Nichtsdestotrotz haben wir aus einem Unternehmen, das nicht so zeitnah die Monatsabschlüsse macht, es dann doch hinbekommen, als Team zusammen die Deadlines einzuhalten.

Thomas Mederer: [00:22:10] Ja.

Judith Geiß: [00:22:11] Dies ging, glaube ich, aber auch nur dadurch, dass wir im engen Austausch waren. Also zum Thema: Was würden wir als Monatsabschluss erwarten und was ist am Anfang möglich? Und da dann auch die Toleranzen zu vereinbaren, um dann auch letztendlich den ganzen Prozess klarer zu machen. Vielleicht kannst du noch mal darauf eingehen, was die Marschrichtung von dir da war, wie so was aussieht und wie dann auch klar war, wie wir da näher hinkommen.

Thomas Mederer: [00:22:37] Also typischerweise, wenn wir Firmen kaufen, ist es so, dass, wenn wir jetzt von der Finance Perspektive sprechen, Finance der erste Teil ist, der zwingend integriert wird. Einfach weil wir die Notwendigkeit des Reportings gegenüber dem Markt haben. Das heißt, man sich das so vorstellen, dass während alle anderen Party feiern, weil eine geile Transaktion da ist, kommen eigentlich die Financer und setzen sich in die Autos, Zug oder was auch immer und fahren erst mal vor Ort zu der neuen Firma. Sie kommen dann sagen: Hey, wir sind da um euch zu helfen. Das ist immer wie so ein Comic, der das immer verarscht. Aber wir gehen erst mal vor Ort und wir schulen erst mal. Wir zeigen: Hey, pass auf! Was wird jetzt passieren? Wie gehen hin und sagen: Wir haben jetzt genau so viel Tage, bis wir das erste Mal in unserer Welt berichten müssen. Und dann kommen viele Fragezeichen und viel „Nein, das geht nicht“. Und dann sind einfach die ersten Tage Schulungen, wo wir sagen, wir vermitteln das Wissen, was wir brauchen als Mindeststandard. Und auch, die Qualität der Monatsabschlüsse verbessert sich von Monat zu Monat logischer Weise. Und das ist auch was, was wir dann gemeinsam begleitet haben, dass wir sagen: Was sind No-Go`s? Welche Dinge dürfen wir nicht reißen? Also zum Beispiel, dürfen wir nicht die Zeitlinien reißen. Das ist ein ganz wichtiger Punkt. Wenn jetzt mal mein Account Aging, also Account-Receiver plus Payables, wenn das nicht sauber zu 100 % gepflegt ist, ist es nicht so schlimm. Aber es muss auf Quartalsebene wieder passen. Aber da kann man sich hin entwickeln.Nachdem wir das erklärt haben, was die No-Go´s sind und  wo wir Toleranzen haben, dann kommt die erste große Aufgabe, dass quasi ein Mapping stattfindet. Der Kontenrahmen. Also wir reporten nach IFRS. Aber immer, wenn es um eine Veränderung geht, brauche ich Mapping-Tapble. Ich brauche eine Überleitung von meinem Lokal Gap in das Ziel-Gap. wo ich hin will. Na in dem Fall HGB zu vier IFRS. Und da geht man hin, sagt: Hey, welches Konto haben wir links und wo ist es rechts. Und dann versucht man das zu überführen. Und man versucht dann einfach bei uns diese Standardberichte die wir haben -im deutschen BVA, eine Bilanz- natürlich das bei uns ein bisschen spezieller was wir machen. Aber im Grunde ist es genau das, was wir dann mit den neu gekauften Firmen gemeinsam erarbeiten. Und ja, das klingt alles so leicht, aber das ist viel Arbeit und es ist einfach sehr viel menschliche Veränderung, die da einher kommt. Also bis wann sind Rechnungen zu schreiben? Oder bis wann bezahlen wir Rechnungen am Monatsende? Es gibt einfach bei uns einen Zeitraum von ein paar Tagen, wo wir das nicht tun. Wo wir einfach sagen, wir schauen jetzt, dass wir uns da auf andere Dinge fokussieren. Und da muss man sich dran gewöhnen. Und das haben wir dann auch, denke ich, sehr gut gemeistert, indem wir neben den Schulungen auch viel Feedback eingeholt haben und immer versucht haben zu schauen, was der Zielzustand ist. Also welche Art von Berichten gibt es neben dem Reporting, also neben dem Monatsabschluss gibt. Welcher Systematik folgt Finance und welcher Systematik folgen wir bei der Integration?

Judith Geiß: [00:26:22] In dem Zusammenhang hatten wir ja die eine oder andere Herausforderung, so wird man das ja heute nennen. Eine würde ich jetzt mal hervor nehmen, indem ich dich mal direkt frage: Wie sah denn Finance bei der übernommenen Firma aus?

Thomas Mederer: [00:26:34] Also wir hatten gesagt, wir hatten ja zwei Akquisitionen. Und das was wir sehen, ist einfach, dass der Reifegrad von Finance ganz unterschiedlich war. In dem Fall war es so, dass wir einmal eine interne Abteilung hatten, die alles gestemmt hat. Und bei der anderen Übernahme hatten wir einen externen Partner, der das Ganze begleitet hat. Das heißt, da war es so, dass es für uns ungewohnt war. Wir waren es eher gewohnt, dass wir Firmen haben, die ein eigenes Finanzteam haben, die dediziert Finance machen. Das war in dem Fall nicht so, sondern wir waren immer auf die Hilfe von Externen angewiesen, im Sinne von da macht jemand anders einen Monatsabschluss. Und das war sicherlich noch mal eine besondere Herausforderung, weil das natürlich Leute sind, auf die wir nicht direkten Zugriff haben. Also auch das ist alles, glaube ich, sehr gut auf Augenhöhe gelaufen. Ich bin den Partnern auch sehr dankbar. Aber es ist einfach schwieriger, weil wir sind nicht deren Arbeitgeber und wir sind auch logischerweise dadurch nicht der einzige Mandant. Wir sind aber dann häufig der Mandant, der spezielle Anforderungen hat, weil wir sagen: Ja, wir machen das anders. Bei uns gibt es eine Vorgabe, wie ist was zu verbuchen. Bei uns ist vorgegeben, wann ist was zu verbuchen. Und es ist für viele deutsche Unternehmen einfach so, die sind es nicht gewohnt. Da gibt es nicht – Ich mache jeden Montag oder Dienstag eine Mahnliste und schick die rum und einen Zahllauf einmal die Woche. Sondern das reicht halt alle paar Wochen mal.

Judith Geiß: [00:28:11] Letztendlich kommt es ja durch diese Konstellation auch zu vermehrtem Zeitdruck und damit sicherlich auch zu, nennen wir es jetzt mal, nicht nur glücklichen Mitarbeitern in der Zeit. Was ist da so dein Geheimrezept? Was ich auch viel beobachten durfte in der Zeit, was du tust oder was du in deiner Rolle tun kannst, um die Mitarbeiter bei Laune zu halten.

Thomas Mederer: [00:28:33] Also das Geheimrezept, glaube ich, habe ich nicht. Was ich versuche und das ist das ist ein Teil meiner meiner Persönlichkeit und meines Führungsverständnisses. Ich versuche ehrlich zu den Menschen zu sein. Nicht versuche ich es, sondern ich bin ehrlich zu den Menschen. Ich versuche es mit vorzuleben und bin dabei. Also ich mache das mit. Ich gestalte es aktiv mit. Ich hör mir die Probleme an und versuche gemeinsam eine Lösung zu finden. Und wenn es Konflikte gibt, stelle ich mich davor und bin der erste, der da ist und sagt: Okay, ich nehme erst mal die Last auf, mich und versuche es zu lösen, weil ich davon überzeugt bin, dass das auch ein wichtiger Teil von der Führungsaufgabe ist, sich da hinzustellen und es aufzunehmen und auch zu zeigen, dass man dabei ist. Und noch mal. Meine Profession ist eher im Controlling und in der Strategie. Mehr als im Accounting. Aber darum geht es da nicht, sondern es geht darum zu sagen: Hey, ich bin dann einfach so gut es geht bei den Telefonaten dabei. Und wenn was ist, ich bin für die Mitarbeiter da und versuche drumherum ein paar Annehmlichkeiten zu schaffen. Also was mir wichtig ist, dann die Leute zusammenzubringen.  Und meine Erfahrung ist, dass wir dann einfach sagen: Hey, wir treffen uns mal vor Ort, wir gehen mal gemeinsam hin, machen Teamevent oder ein Teamessen und tauschen uns aus. Einfach um vielleicht auch aus der stressigen Situation mal rauszukommen. Und das finde ich, hat uns auch unheimlich gut getan, dass man sich abseits kennenlernt, sagt: Hey, wer ist eigentlich der Mensch mit dem man zusammen arbeitet? Was macht den aus? Und das finde ich war auch in der Zusammenarbeit von uns die Superpower, die sich dann entfesselt hat, weil man dann so viel mehr Verständnis füreinander hat und sagen kann: Jetzt weiß ich, wie ich auf die andere Person eingehen kann oder wie ich jemand unterstützen kann. Und das wirkt sich dann auch wieder operativ, wenn man drin arbeitet, aus, weil man auch in einem Meeting oder wenn man vor einer Problemstellung ist, sich einfach super ergänzen kann. So versuche ich das.

Judith Geiß: [00:30:43] Ich würde sagen, das ist mehr als gut gelungen. Insbesondere kann ich mich auch an Termine erinnern, wo wir alle irgendwie verzweifelt versucht haben, einen Termin zu finden, dass wir auch letztendlich dort hinfahren können, dass wir die Zeit haben. Wie wir Diskussionen hatten, warum setzen Mittagessen geben muss, bei dem wir alle gemeinsam da sind und letztendlich natürlich jeder auf die Aufgaben des Tages geschaut hat. Aber letztendlich, ich glaube, da gab es auch das eine oder andere Gespräch, wo du noch mal verdeutlicht hast, warum das jetzt wichtig ist und warum du dir das jetzt wünschst, wenn wir schon kommen. Ja, ich denke, was auch wichtig ist -Unabhängig jetzt, ob man externe interne Kollegen im Finance hat- wirklich zu sagen, man geht als Team durch diese Situation. Also nicht ich als die Externe. Oder eher als die Internen. Sondern, dass man da gemeinsam an dem gemeinsamen Ziel arbeitet, dass man weiß, dass der andere erreichbar ist, wenn man ihn braucht. Und letztendlich, ich glaube, das Wichtige ist auch, dass man im Blick hat, irgendwann ist es vorbei. Also diese stressige Situation. Es nimmt ab. Man hat ein Zielbild bis wann. Das war, glaube ich, sehr bezeichnend hier im Projekt, dass man immer ein Zielbild haben wollte. Also wo ist es dann irgendwann mal auch fertig. Ich glaube, das ist in vielen Integrationen nicht so klar kommuniziert. Für dich war es aber dann letztendlich ein gewisser Zeitpunkt, der dich dann dazu gebracht hat zu sagen : Okay, wir können jetzt alleine weiterlaufen. Was nicht heißt, wir sind schon ganz dort. Vielleicht könntest du da gerade auf diesen Abschluss des Projektes bzw. Wo es dann auch mehr in die Hände der Tochtergesellschaft ging, da noch mal ein bisschen drauf eingehen.

Thomas Mederer: [00:32:17] Ja, sehr, sehr gerne. Also das ist immer wirklich schwierig. Das verstehe ich, wenn man neu zu einer Firma dazu stößt. Gerade eben durch den Kauf. Man hat diese Unsicherheit. Und wie setzt sich alles zusammen? Und dann kommen ganz viele neue Themen und man sagt, jetzt mache ich hier einen Monatsabschluss und habe hier einen Bericht, den ich ausfülle und da habe ich einen Bericht. Aber da gibt es noch einen anderen Bericht. Und wie spielen die zusammen? Und das ist was, was wir sehen, das ist immer wieder eine Herausforderung. Und deswegen haben wir gemeinsam versucht ein Zielbild zu malen, wo wir sagen, welche Rollen gibt es bei uns im Finance. Welche Rollen können Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen denn einnehmen? Weil, wie Du das genau gesagt hast, Die Integration endet ja irgendwann. Man geht aus aus dieser Hochintensivphase raus und sagt, okay, jetzt versuchen wir, das in den täglichen Betrieb zu überführen oder zumindest in den Zustand, den alle beherrschen können und wo alle verstehen, warum mache ich etwas? Also, warum gibt es jetzt den Report Y? Und warum aktualisiere ich den alle X-Monate? Und wo ist mein Platz da drin? Und das haben wir eben versucht, mit verschiedenen Meilensteinen und einem Zielbild zu zeigen, weil, wie wir es jetzt wieder gesehen haben, von der Struktur gibt es halt dann trotzdem den Bedarf. Es gibt eben in Schweden jemanden, der die Zahlen konsolidiert für Europa braucht. Und auch wir in Deutschland sind einfach viele Gesellschaften im Land und auch wir brauchen eine gewisse Struktur. Und nachdem wir eben diese Basics hatten, also im Sinne von jetzt können wir vom Lokal Gap überleiten nach IFRS, haben wir versucht -und das versuchen wir immer in den Akquisitionen- zu sagen, welche Anforderungen haben wir an euch? Wie muss es aussehen? Und dann haben wir die Verantwortung Stück für Stück abgegeben auf die Rollen. Und wir ziehen uns auch mehr raus. Und ist ja der Punkt, den wir gemeinsam dann mit dir gemacht haben, wo du eine Liste erstellt hast. Ja, das klingt sehr banal. Aber das war eines der wichtigsten Instrumente für uns, wo wir sehen, was sind die Themen, auf die wir uns jetzt fokussieren müssen, nachdem wir so eine Basislinie haben? Und was müssen wir schrittweise abarbeiten?  Wo gibt es noch mehr Handlungsbedarf? Also wir hatten vorhin davon gesprochen, dass im ersten und im zweiten Monat vielleicht die Genauigkeit noch nicht so wichtig ist. Aber im dritten, vierten, fünften Monat, da muss das ja immer besser werden. Und auch da kommen immer neue Dinge dazu. Es gibt einen Monatsabschluss und einen Quartalsabschluss. Irgendwann kommt ein Jahresabschluss. Dann kommt mal ein Wirtschaftsprüfer. Das heißt, ganz viele neue Dinge unter Umständen. Vielleicht hatte man immer den lokalen Wirtschaftsprüfer und auf einmal kommt dann einer von den Großen. Und man fragt dann: Wie gehe ich damit um? Und da haben wir gemeinsam dann gesagt: Das sind die Punkte. Das hast du für mich auch wieder analysiert und getrackt. Das war auch wieder eine sehr große Erleichterung, weil ich das intern nicht machen musste, weil mir eh die Zeit gefehlt hat und wir dann die Zeit hatten, das Unternehmen noch mal besser zu verstehen. Natürlich schaut man sich das in der DD an, aber man lernt währenddessen noch mehr. Und du hast dann gesagt, ich sehe genau die Punkte, an denen wir arbeiten müssen und die können wir Schritt für Schritt angehen, um das in den Normalbetrieb überzuführen, damit  wir aus diesem Thema „Wir haben immer eine externe Begleitung oder wir haben immer eine Projektorganisation“ rauskommen und sagen können, hey, jetzt überführen wir das in den normalen Teamalltag, auch wenn wir noch nicht eine Firma sind.

Judith Geiß: [00:36:11] Ich meine, die Berichte zum fünften oder sechsten Werktag des Folgemonats – damit war ja dann auch klar, wir brauchen ein irgendwie geartetes Reporting-Tool. Letztendlich kam ja sogar von der Firma, die gekauft wurde, der Hinweis, dass wir dazu ihr Write nutzen. Ich glaube ihr selbst nutzt Write nicht dafür, sondern ihr habt ja  Mitarbeiter, die einfach schon lange genug dabei sind wie du, die das im Schlaf machen. Aber letztendlich haben wir dann ja die Chance genutzt über dieses Projektmanagement-Tool, was ihr ja in anderen Situationen auch nutzt. Wir haben dann wirklich wie folgt aufgebaut. Was sind eigentlich die einzelnen Schritte im Monatsabschluss? Wer muss was wann tun? Und letztendlich ist da ursprünglich vielleicht eine kleinere Liste gewesen oder  kleinere TodDo´s. Aber letztendlich ist es ja ganz schön angewachsen. Die Frage, die sich natürlich jeder stellt: Ja, ich mache das während dem Projekt. Da habe ich die Ressourcen usw. Also was ist jetzt letztendlich der Outcome von dem Integrationsprojekt auf deiner Seite? Jetzt, heute, jeden Tag.

Thomas Mederer: [00:37:15] Also zum einen ist es so, genau wie du gesagt hast, wir haben einen Blueprint bauen können. Wie muss ein Monatsabschluss laufen? Und zwar eben nicht nur in dem Reifegrad, den wir kennen, mit „bis zu Datum XY ist folgendes abzuschließen“, sondern sehr granular. Welche Schritte führen uns dorthin? Und das hat dem Team sehr viel Sicherheit gegeben, sehr viel Expertise, weil sie anhand von diesem Ablauf für sich sehen konnten: Was kann ich automatisieren? Wo muss ich ran? Und das hat ihnen so einen Halt gegeben. Und ja, was haben wir davon? Jetzt schauen wir auf das Team und ich bin sehr dankbar. Was wir geschafft haben ist, dass die Leute, die vorher nicht so tief im Finance drin waren, mittlerweile in sehr, sehr gutes Verständnis für die Dinge haben. Worauf kommt es im Bereich Accounting und Controlling an? Was ist wichtig? Worauf muss ich achten? Was sind Dinge, die ich vielleicht etwas lockerer sehen kann? Was sind aber auch Themen, die NoGo sind, die ich nicht reißen darf? Und das Verständnis ist da. Und es ermöglicht uns wiederum, an unserer Strategie, die wir als Unternehmen haben, besser zu arbeiten, weil sie mitwirken können. Also vielleicht ein Wort dazu. Wir machen die Akquisition ja nicht aus Spaß, sondern weil wir ein Ziel verfolgen. Und unser Ziel ist es, dass wir eben in den sogenannten „drei Welten“ aktiv sind, dass wir unseren Kunden sowohl in der klassischen IT-Infrastruktur-Welt Dienstleistungen und Beratung geben können, aber eben auch in den Bereich Managed-Services. Also wir übernehmen IT Betriebe, haben Services, die der Kunde konsumiert. Aber auch im Bereich Public-Cloudzu sagen, da haben wir eine Expertise. Und da können wir uns jetzt wieder darauf fokussieren, weil wir sehen, das Ergebnis, was wir haben, sind Zahlen, auf die wir uns stützen können, die in unserer Welt sind. Und die kann dann wiederum das lokale Management nutzen und sagen, was müssen wir an taktischen Maßnahmen, an strategischen Maßnahmen denn einleiten? Und das ist einfach die Grundlage dafür gewesen.

Judith Geiß: [00:39:32] Wir hatten es vorhin schon mal kurz gehabt, dass ihr das Team vergrößert habt. Viele haben ja da eher die Sorge. Wobei, bei zwei Finance-Mitarbeitern wird es schon knapp, den Finanzbereich abzubauen. Was hat dich jetzt bewegt zu sagen, wir haben durch die Integration gemerkt, wir brauchen wieder mehr Personen. Vielleicht auch so viele, wie man mal hatte. Wirklich zu sagen, jetzt ein schlagkräftiges Team aufzubauen. Weil, ich gehe davon aus, so wie ich dich kenne, dass sehr viele Pläne damit zusammenhängen. Neue Mitarbeiter ist ja das eine. Aber du hast ja mit Sicherheit auch eine Vision mit deinem Team und wo es hingehen soll.

Thomas Mederer: [00:40:06] Das auf jeden Fall. Also auch da muss ich sagen, da haben die Gespräche mit dir sehr, sehr geholfen, weil irgendwann kommt man in so eine Betriebsblindheit. Ich meine das nicht negativ, sondern man gewöhnt sich an gewisse Dinge. Und wir haben in den Gesprächen dann irgendwann mal gesagt: Hey, wo wollen wir hin? Was ist denn der Weitblick des Ganzen? Wo müssen wir denn hin? Jetzt kommen wir wieder zu diesen drei Welten, wo wir strategisch hinwollen. Dafür müssen die Teams zusammenwachsen. Dafür muss die Organisation sich aber auch verändern. Also von 100 auf 300 Mitarbeiter zu wachsen, das hat ganz andere Anforderungen. Bleiben jetzt in einem Finance-Team, wo ich vorher sage, da macht jemand so ein bisschen Cash-Management nebenher mit. Das ist bei 300 Leuten einfach nicht so, das mache ich mal nebenher in einer Stunde, sondern da muss ich viel mehr Logik mit reingeben. Ich brauche andere Systematiken. Die Komplexität ist eine ganz andere. Wir haben ganz viele Gesellschaften in Deutschland. Das muss man erst mal zusammenbringen und das geht einfach mit so einem kleinen Team nicht. Und die Vision und die Idee dahinter, das Team so zu vergrößern, ist es einfach, ein schlagkräftiges Team für die Business-Unit-Central bei uns aufzubauen. Also für für den Bereich, wo ich verantwortlich bin. Dass wir die Teams, also die Kernteams, in die Lage versetzen, zu wachsen. Dass wir als Unternehmen überhaupt wachsen können. Dazu braucht es eine Finance-Organisation, die nicht diese typische „Ich lebe in der Vergangenheit und ich schaue nur, dass die Zahlen akkurat gebucht sind“ Welt haben, sondern sagen: Was ist das, was wir als Finance-Team aktiv dazu beitragen können? Jetzt können wir ein paar kleine Dinge nehmen, die die Firma so gar nicht als wichtig erachten, die aber schon mal den Grundstein legen. Der Kunde möchte was bei uns kaufen und der Vertrieb sagt: Hey, ich möchte von euch, liebes Finance-Team, eine Einschätzung des Ganzen. So, was sagen die Leute häufig? Ach nee. Jetzt will der eine Bonitätsprüfung. Ja, da mache ich mir so ein Credit-Score und dann schicke ich ihm das. Ja, schade. Ich brauche ein Team, das so aufgestellt ist, das es sich der Sache annehmen kann. Ein Team, das sagt: Hey, pass auf. Danke, dass du nachfragst. Wir schauen uns das an. Wir ziehen mal bei irgendwelchen Kreditinstituten Infos und schauen uns das an. Aber was machen wir daraus? Wir schauen uns den Lagebericht an und sagen: Hey, lieber Vertriebler, aus dem Lagebericht und aus den Zahlen, die wir sehen, stellt sich die Situation der Firma wie folgt dar. Und auf einmal kann der Vertriebler sagen: Ja, okay, das kann ich in meiner Vertriebsstrategie verwenden. Da könnte das Portfolio-Element passen. Und dafür brauche ich ein gutes Team, die das können. Klar, die Accounting-Basics müssen passen. Aber auch alles drumherum. Ich brauche ein wirklich smartes Team und es muss einfach ein bisschen größer sein, damit jeder seine Expertise einbringen kann. Und schlussendlich müssen wir trotzdem das Ganze zusammenführen. Also wir sprechen davon, drei, vier verschiedene ERP und Finance-Systeme zusammenzuführen. Da brauche ich auch wieder viele Leute. Da brauche ich Know-How, Leute mit Leidenschaft, die sagen: Okay, ich habe vielleicht auch ein bisschen Lust, mich da ein bisschen reinzufuchsen, um das zu verstehen. Was können wir daraus machen? 

Judith Geiß: [00:43:25] Eigentlich müssten wir ja da jetzt direkt mit reinbringen: Wer da Lust und Interesse hat, gerne mal eine Initiativbewerbung auch in deine Richtung schicken.

[00:43:33] Sehr gerne.

[00:43:34] Weil gerade heute, in Zeiten des immer wieder gesagten Fachkräftemangels, oder auch wenn man sagt okay, die IT ist sowieso ein Bereich, der mir ja naheliegt und ich habe jetzt gehört vom Thomas, was die Firma so alles macht. Also hier gerne auch wirklich von mir die Unterstützung dahingehend. Das ist ein tolles Team, ein offenes Team. Die Kultur ist wirklich auf Augenhöhe, so wie Thomas das sagt, sonst würden wir das hier im Podcast gar nicht so veröffentlichen. Und da letztendlich dann auch zu sagen, wer da Lust hat, sich näher zu informieren. Google hilft, oder? Thomas, was würdest du sagen? Wenn jemand Interesse hat? Was sollte er tun?

Thomas Mederer: [00:44:09] Also ihr dürft am einfachsten auf meinen LinkedIn-Profil kommen. Sucht einfach nach Thomas Mederer. Oder wendet euch an die Judith und dann finden wir sicher den Weg zusammen.

Judith Geiß: [00:44:28] Nachdem du jetzt so ein Team aufgestellt hast, das letztendlich intern neue Ergebnisse liefern kann, eine neue Art der Zusammenarbeit, Business-Partnering wird man vielleicht im weitesten Sinne auch sagen. Nicht nur der Buchhalter, der alleine im Räumchen sitzt. Dort ist auch gesagt, Ihr wollt weiter wachsen.Was kannst du dazu sagen? Sind nächste Akquisitionen geplant? Ihr denkt gerne groß. Von dem her, ich meine von 100 auf 300, wie du gesagt hast. Und die letzte Akquisition ist jetzt knapp ein Jahr her.

Thomas Mederer: [00:44:58] Wir wollen weiter wachsen. Natürlich. Wir wollen europaweit weiter wachsen. Die Agenda ist trotzdem sehr sensitives Thema. Aber ja, wir wollen weiter wachsen. Und was passiert dem Finance jetzt ganz konkret? Das Thema Digitalisierung hält natürlich auch Einzug in immer mehr Gespräche und in den Alltag. Und ich habe vorhin in der Einleitung schon gesagt, ich habe auch einen sehr technischen Hintergrund und ich bin, als ich immer mehr in den Finanzbereich gewechselt bin, immer mehr vor die Herausforderung gestellt worden, dass es IT-technisch immer langsamer geworden ist, was sich verändert. Und für mich ist es so: Ich arbeite mit meinem Team daran, die Fähigkeiten zu erweitern, der Mitarbeiter und Mitarbeiterin, dass sie auch für morgen gerüstet sind. Also wir sprechen von Digitalisierungsfähigkeiten. Wir sprechen davon, zum Beispiel, Microsoft 365, die es mit der Power-Plattform ermöglichen, Prozesse zu automatisieren. Oder wir sprechen von Business Intelligence. Ich kann mir selber mal schnell den Bericht ziehen und den mit Power-BI oder ähnlichem auswerten. Das heißt, Know-How aufbauen. Ein besseres Verständnis bekommen, weil dieses reine Fachwissen, wie buche ich was, das ist Wissen, das immer mehr automatisiert wird. Das heißt, ich brauche immer mehr Spezialwissen. Und mir ist es wichtig, das Team genau in die Richtung zu bringen. Und da haben wir schon ein paar coole Projekte, die wir gemeinsam realisiert haben. Und das ist der Weg, den wir gerade gehen. Und dann denke ich, werden wir weiter wachsen und irgendwann wieder neue Firmen für uns gewinnen, wenn der Fit passt.

Judith Geiß: [00:46:45] Ja, was soll man dazu noch sagen? Ich wollte Dir jetzt wirklich ganz herzlich danken, dass  eine gute Stunde einfach geteilt hast, wie es so ist in der Zusammenarbeit. Was die Integration hier bedeutet hat. Auch dieses, was man sonst nirgendwo liest, außer vielleicht in meinem Buch. Dass es nämlich alles nicht so reibungslos läuft, wobei die Presse gerne ja ausschlachtet, wenn es mal nicht so läuft, gerade bei den Großen. Aber wir wissen auch – Gerade die kleineren Unternehmen oder der Mittelstand steht vor dieser Herausforderung, dass es viele Unternehmen gibt, die aktuell keinen Nachfolger haben. Das heißt, da M&A definitiv auch ein Punkt ist, gekauft zu werden, um letztendlich auch die Existenz der Unternehmen zu sichern und letztlich da dann auch sicherzustellen, dass das die Mitarbeiter in Zukunft noch Arbeit haben und letztendlich vielleicht durch den Kauf, wie jetzt euer Beispiel auch zeigt, selbst zu wachsen, neue Dinge zu lernen und vielleicht auch einfach mal über den Tellerrand zu blicken. Thomas, erstmal vielen lieben Dank. Hast du noch was, von dem du sagst, das hättest du noch gern gesagt.

Thomas Mederer: [00:47:47] Ich kann das nur unterschreiben, was du sagst. Also noch mal der Dank geht auch zurück, dass ich heute da sein darf und dass ich dich kennenlernen durfte und wir gemeinsam in dem Projekt gearbeitet haben. Und ich kann das, was du sagst, vollkommen unterschreiben. Also meine Best Practices wären: Frühzeitig dich zu engagieren. Es gibt sicherlich auch andere Menschen, die das können, aber ich würde dich engagieren. Ernsthaft. Also Bombe. Wirklich. Und das was du sagst – Verkauf, und das ist vielleicht auch noch wichtig zu verstehen, ist eine Chance. Das ist nichts Schlechtes. Und das sollte man, glaube ich, als Mitarbeiter sehen. Es ist meistens mehr Chance als Risiko.

Judith Geiß: [00:48:31] Was soll man da mehr sagen, beim Podcast der „Übernahme als Chance“ heißt?  Lieber Thomas, vielen lieben Dank dafür. An die Hörer und Hörerinnen auch den Dank, dass Sie uns heute so lange zugehört haben. Wie gesagt, die ganzen Kontaktdaten, die Thomas vorhin auch erwähnt hat, werden wir in den Shownotes auch mit aufnehmen. Und ja, Du hast die Latte sehr hoch gelegt für die zukünftigen Kunden-Calls. Von daher vielen lieben Dank. Und für die Hörer – Wir hören uns nächste Woche mit sicherlich auch einer sehr spannenden Folge. Dann ohne Thomas, aber dafür wieder nur mit mir. Danke dir, Thomas. Und bis bald.

[00:49:09] Bis dann. Ciao.

Judith Geiß: [00:49:11] Sie möchten Ihren Abschluss vereinfachen und beschleunigen, denn Monatsabschlüsse sollten starke Entscheidungsgrundlagen für die Geschäftsführung sein und damit die Grundlage, damit ein Unternehmen immer schnell reagieren kann. Aber dies funktioniert natürlich nur, wenn die Zahlen aktuell sind. Wenn dieses Thema sehr anspricht, würde ich mich freuen über Ihre Kontaktaufnahme über Podcast@thebridge-online.com. Ihre Judith Geiß.