Kennen Sie diese 4 Kompetenzen, die Sie nach der Übernahme Ihres Arbeitgebers unbedingt brauchen?

Kompetenzen, Beruf, Erfolg

Wenn Sie beruflich bisher erfolgreich waren, fragen Sie sich vielleicht: Warum sollte sich das nach einer US-amerikanischen Übernahme Ihres Arbeitgebers ändern? Meine Empfehlung: Testen Sie selbst, ob Sie auch jetzt noch für Ihre berufliche Zukunft und der anstehenden Herausforderungen gut aufgestellt sind.

Nichts geht mehr: neue Regeln aus den USA

Der Vertrieb steht Kopf. Ein Teil der besten Kunden ist gesperrt. Fertige Ware geht nicht raus, obwohl sie dringend benötigt wird. So etwas hat es noch nie gegeben.

Doch seit der Übernahme des deutschen Produzenten durch einen US-amerikanischen Konzern ändern sich intern viele Regeln. Galten Zahlungsziele bisher eher als Floskel auf der Rechnung, so schaffen sie nun Fakten: Kunden, die nach einer vom Mutterkonzern verbindlich vorgegebenen Frist über das Zahlungsziel hinaus noch im Soll stehen, werden nicht mehr beliefert – ganz gleich, um welches Unternehmen es sich handelt. Und weil bisher nach Mahnungen nicht konsequent gehandelt wurde, sind aktuell auch Rechnungen renommierter Kunden überfällig und Lieferungen an sie werden gestoppt.

Nach dem ersten Schock ist der Widerstand groß, besonders im Vertrieb. Mitarbeiter fürchten um ihre guten Geschäftsbeziehungen, und dass sie gegenüber ihren Ansprechpartnern in den gesperrten Unternehmen ihr Gesicht verlieren. Sie fühlen sich persönlich getroffen und wollen sich mit den neuen Regeln nicht arrangieren.

Vom Erfolgskurs in eine persönliche Krise

Für die Mitarbeiter in meinem Beispiel aus dem Vertrieb geht es weiterhin um dieselben Produkte und Märkte. Dennoch sind sie gefordert, wie sie es bisher nicht erlebt haben. In dieser für sie völlig neuen Situation fragen sie sich: Wie sollen wir uns beim nächsten Kundenkontakt verhalten? Wie stehen wir da, wenn wir plötzlich nicht mehr den gewohnten Verhandlungsspielraum haben? Werden uns unsere Kunden davonlaufen? Was bedeutet das für unsere eigene berufliche und finanzielle Zukunft? Bisher souveräne Verkäufer steuern plötzlich auf eine berufliche – und damit meist auch persönliche – Krise zu. Und das, obwohl sie fachlich topfit sind.

Vielen Mitarbeitern wird erst in einer solchen SItuation klar, welche Herausforderungen die Übernahme ihres Arbeitgebers durch ein US-amerikanisches Unternehmen bedeutet. Neue Zahlungsbedingungen für Kunden werden eingeführt, neue Einkaufskonditionen für Lieferanten, neue Vorgaben für den Umgang mit internen Daten, neue Audits für alle möglichen Geschäftsprozesse, um nur einige Beispiele zu nennen. So wie die meisten Änderungen sind auch diese unbequem. Sie können zu inneren Konflikten führen und zu Auseinandersetzungen mit Kollegen und anderen Abteilungen im Unternehmen sowie mit Dritten. Mitarbeiter und Führungskräfte, die der neuen beruflichen Situation auf Dauer gewachsen sein wollen, müssen jetzt persönlich wachsen.

Vier Kompetenzbereiche für erfolgreiches Handeln

Wenn Führungskräfte oder Angestellten nach der Übernahme ihres Arbeitgebers ein Mentoring bei mir buchen, starte ich in der Regel mit einer Bestandsaufnahme. Dabei reflektiere ich zusammen mit meinem Mentee, wie gut er oder sie für die Bewältigung der aktuellen beruflichen Herausforderungen aufgestellt ist.

Damit Sie selbst eine erste Bestandsaufnahme für sich durchführen können, stelle ich Ihnen ein Kompetenzmodell vor, dass Ihnen einen guten Leitfaden bieten wird. Theo Hülshoff, Gründungsvater der Leadership-Kulturstiftung, benennt darin vier Kompetenzen, die für ein erfolgreiches berufliches Handeln benötigt werden:

  1. Fachkompetenz
  2. Methodenkompetenz
  3. soziale und emotionale Kompetenz
  4. persönliche Kompetenz

Diese Kompetenzen sind in der Regel eng miteinander verknüpft. Was sie im Einzelnen für Sie nach einer US-amerikanischen Übernahme bedeuten, schauen wir uns nun genauer an.

Fachkompetenz schnell und zielgerichtet ausbauen

Bei der Fachkompetenz geht es darum, dass Sie eine Situation verstehen und richtig einordnen können. Sie kennen die Bedeutung der in Ihrem Berufsfeld üblichen Fachbegriffe und wissen, ob eine Aufgabe in Ihren Bereich fällt, ob Sie eine andere Person mit einbeziehen sollten oder wer tatsächlich dafür zuständig ist. Vieles davon ist Ihnen bei entsprechender Berufspraxis in Fleisch und Blut übergegangen.

Bleiben wir beim Beispiel Vertrieb: Die Mitarbeiter sollten die Bezeichnungen und Eigenschaften der Produkte des Unternehmens, deren Einsatzmöglichkeiten und die Preise, die Märkte, die Mitbewerber und deren Portfolio usw. kennen. Möglicherweise kommen während der Integration in einen US-amerikanischen Mutterkonzern für den Vertrieb neue Produkte hinzu. Auch darüber sollten die Mitarbeiter umgehend informiert sein. Sie erweitern so ihre fachliche Kompetenz, was den meisten relativ leicht fällt.

Im Grunde lernen alle Mitarbeiter in der Post-Merger-Integration auf ihrem Fachgebiet dazu. Neue Begriffe in der Buchhaltung, neue Vorschriften für den Einkauf, neue Vorgaben für den Umgang mit internen Daten usw. Bei der Fachkompetenz geht es darum, die neuen Vorgaben zu kennen und in einer bestimmten Situation zu erkennen, dass sie nun anzuwenden sind.

Was haben Sie bereits an neuer Fachkompetenz erworben? Und wo “klemmt” es noch? Wie halten Sie sich über alle Veränderungen bei Ihrem Arbeitgeber und neue Vorgaben aus den USA auf dem Laufenden? Speichern Sie nur die entsprechenden Dokumente? Oder nehmen Sie sich die Zeit dafür, sie zu lesen und nachzufragen, wenn Sie etwas nicht verstehen? Beobachten Sie sich selbst im Alltag: Welche Informationen und Ansprechpartner ändern sich für Sie? Wissen Sie, wen Sie künftig zusätzlich über Ihre Arbeit informieren oder mit wem Sie welche Themen im Vorfeld abklären sollten? Ist Ihnen noch klar, wer genau wofür zuständig ist? Achten Sie auf Unsicherheiten und überlegen Sie, wie Sie diese schnellstmöglich klären können.

Wenn Sie zu dem Ergebnis kommen, dass Sie fachlich auf dem Laufenden sind, dann sollten Sie zusätzlich überlegen, ob Sie Ihre Expertise auch im Austausch mit Ihren amerikanischen Kollegen oder Vorgesetzten zur Geltung bringen zu können. Ich zähle die Sprachkompetenz im Englischen nach einer US-amerikanischen Übernahme zu den elementaren Fachkompetenzen. Deshalb setze ich mich in Unternehmen, die ich berate, auch umgehend für entsprechendes Training on the job ein. Wie sieht es bei Ihnen aus? Verfügen Sie über den nötigen Wortschatz? Sind sie ausdrucksstark im Gespräch und im schriftlichen Austausch? Können Sie beispielsweise in einer Videokonferenz über mehrere Stunden mithalten? Können Sie Ihren Standpunkt souverän darlegen? Sind Sie also in der Lage, sich fachlich korrekt sowie zwischenmenschlich angemessen zu verständigen?

Beim Austausch mit Personen im Mutterkonzern genügt die sprachliche Kompetenz alleine nicht. Darauf gehe ich später bei der Sozialkompetenz genauer ein. Doch zunächst betrachten wir die Methodenkompetenz, denn sie schließt unmittelbar an die Fachkompetenz an.

Methodenkompetenz im Change Prozess

Die Integration in den Mutterkonzern ist für das übernommene Unternehmen ein gewaltiger Change Prozess, der jeden Bereich erfasst. Die Mitarbeiter erleben, dass alle Prozesse auf den Prüfstand gestellt werden – und viele nicht so bleiben wie gewohnt. Am Beispiel Vertrieb haben wir bereits gesehen, wie gravierend sich der Umgang mit Kunden ändern kann, wenn das gesamte Mahnwesen neu aufgestellt wird. Für die Buchhaltung ändern sich viele Abläufe, weil nun mehrere Abschlüsse parallel und mit deutlich kürzeren Fristen erforderlich sind. Selbst Aktionen wie die Inventur müssen neu organisiert werden, weil sich beispielsweise Terminvorgaben und die Anforderungen an die Dokumentation ändern. Aufgabe von Führungskräften ist es, all diese Veränderungen zu koordinieren und voranzubringen – und das häufig abteilungsübergreifend. Bei der Methodenkompetenz geht es darum, wie diese Aufgaben bewältigt werden.

Was bedeutet das für Sie? Mit Ihrer Fachkompetenz erfassen Sie, worum es bei einer Aufgabe oder in einer Situation geht; mit Ihrer Methodenkompetenz setzen Sie um, was zu erledigen ist. Bisher hatten Sie damit wahrscheinlich wenige Probleme. Nun müssen Sie viele Prozesse überarbeiten.

Betrachten wir nochmals das Beispiel Vertrieb: Wie genau künftig mit säumigen Kunden umgegangen wird, ergibt sich nicht automatisch aus der Vorgabe. Im Detail müssen die Abläufe angepasst werden, etwa die Information der Kunden, das Stoppen bereits versandfertiger Lieferungen, deren Lagerung, so dass sie nach Zahlung kurzfristig abgerufen werden können usw. Es geht also nicht einfach darum, eine Neuerungen korrekt umzusetzen. Oft müssen Lösungen für die neuen Prozesse erst entwickelt werden, was mit vielen Gesprächen verbunden ist und nicht selten zu Konflikten führt.

Wo müssen Sie Ihre Prozesse anpassen? Mit wem müssen Sie sich dazu abstimmen? Und wie geschickt sind Sie im Verhandeln, wenn es um das Entwickeln neuer Lösungen geht?

Sie merken: Auch bei der Nutzung Ihrer Methodenkompetenz sind Sie auf Ihre Sozialkompetenz angewiesen. Bemerkenswert finde ich, dass für den Ausbau der Fach- und der Methodenkompetenz in den übernommenen Unternehmen häufig Unterstützung angeboten wird. Doch dass die soziale, die emotionale und die persönliche Kompetenz mindestens ebenso wichtig sind, wird häufig (noch) übersehen. Schauen wir uns das genauer an.

Soziale Kompetenz für ein kooperatives Miteinander

Sehr oft wird unterschätzt, wie viel soziale Kompetenz in der Post-Merger-Integration von den Mitarbeitern gefordert ist. Abteilungen, die bisher nicht oder wenig zusammengearbeitet haben, müssen sich unter hohem Zeitdruck intensiv austauschen. In den Abstimmungen mit dem Mutterkonzern fällt auf, dass dort in vielen Punkten ganz andere Gepflogenheiten herrschen als im deutschen Unternehmen. Es treffen meist zwei völlig unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinander. Zudem unterscheiden sich Deutsche und Amerikaner auch persönlich viel stärker in ihrer Mentalität und in ihren Erwartungen als viele das vorher erwartet hätten. Fettnäpfchen gibt es also an jeder Ecke. Ohne interkulturelle Schulung oder ein besonders gutes Gespür dafür, wie Menschen ticken, werden Konflikte gerade in der Anfangsphase der Post-Merger-Integration zum Normalfall.

Wie sieht es bei Ihnen aus? Haben Sie bereits mit amerikanischen Kollegen zusammengearbeitet? Wissen Sie, welche ungeschriebenen Gesetze in den meisten US-amerikanischen Unternehmen gelten? Wie reagieren Sie unter Zeitdruck, wenn die Anforderungen und die Arbeitslast immer größer werden? Haben Sie dann noch die Nerven für viele Abstimmungen mit Kollegen und Mitarbeitern in anderen Bereichen?

Ein gutes interkulturelles Training ist hilfreich, um grobe Fehler im Umgang mit Amerikanern im beruflichen Kontext zu vermeiden. Es ist ein guter Anfang, reicht aber nach meiner Erfahrung nicht aus, um wirklich gut durch die Integrationsphase zu kommen. Hilfreich ist die Unterstützung durch einen Berater, Coach oder Mentor, der im Umgang mit US-amerikanischen Konzernen und den Anforderungen nach einer Übernahmen erfahren ist. Nutzen Sie bereits solche Experten, um schwierige Situationen vor- und nachzubereiten und so Ihre Sozialkompetenz schnell auszubauen? Und wie sieht es bei Ihren ganz persönlich aus? Was tun Sie dafür, dass es Ihnen in dem meist 12- bis 18-monatigen Integrationsmarathon gut geht? Darum geht es bei Ihrer emotionalen Kompetenz.

Emotionale Kompetenz, um in schwierigen Zeiten durchzuhalten

Emotional ist die Phase der Integration in den Mutterkonzern für alle Beteiligten extrem belastend. Das Arbeitspensum steigt, Differenzen müssen geklärt werden oder schwelen als Konflikte unter der Oberfläche. Neben dem Tagesgeschäft müssen die ganzen Anpassungen erledigt werden. Durch die Zeitverschiebung sind Abstimmungen meist unumgänglich, wenn Mitarbeiter und Führungskräfte normalerweise schon im Feierabend wären. Vieles muss aufgeschoben und gleichzeitig im Blick behalten werden. Mitarbeiter erleben dies sehr oft als immensen Druck, und vielen fällt es schwer, zumindest am Wochenende abzuschalten.

Wie sieht es bei Ihnen aus? Sind Sie es als „Macher“ gewohnt, alles möglichst schnell abzuhaken? Oder können Sie gut mit unerledigten Aufgaben leben, bis Sie sich diesen endlich widmen können? Wie gehen Sie mit Druck um? Und wie sieht es mit Ihrem Durchhaltevermögen aus, wenn sich ein solcher Integrationsprozess über Monate hinzieht?

Zu der Arbeitslast kommt bei vielen Mitarbeitern und Führungskräften die Angst, dass Stellen gestrichen werden oder Ihnen aus einem anderen Grund aus heiterem Himmel von heute auf morgen gekündigt wird und sie auf der Straße stehen.

Wie gehen Sie mit solchen Ängsten um? Haben Sie Alternativen? Können Sie sich mit jemandem austauschen, der Ihnen zuhört und den Raum gibt, Ihre eigenen Gefühle zu sortieren, ohne gleich alles zu kommentieren?

Oder erinnern wir uns nochmals an die Mitarbeiter aus meinem Vertriebsbeispiel: Plötzlich sollen sie ganz anders mit ihren Kunden umgehen. Wer bisher große Freiheiten hatte und so erfolgreich seine Aufgaben erledigt hat, fühlt sich durch die vielen neuen Vorgaben in einer Post-Merger-Integration häufig kontrolliert und bevormundet. Dies kann zu Wut, Frustration oder auch zu Selbstzweifeln führen. Ähnliches gilt, wenn Führungskräfte aufgrund der Zeitverschiebung zwischen Deutschland und Amerika kein richtiges Ende ihrer Arbeitszeit mehr erleben.

Es gibt mehr als genug emotionale Herausforderungen. Wie sieht es bei Ihnen aus? Wie ist Ihre Stimmung am Arbeitsplatz? Wie schaffen Sie einen Ausgleich? Mit wem tauschen Sie sich aus, um gute Lösungen für sich zu entwickeln und zu erproben?

Ich erlebe es immer wieder, dass Mitarbeiter und Führungskräfte eigentlich wissen, was sie tun sollten oder wie sie ihre Situation verbessern könnten. Doch unter Stress fällt ihnen entweder nichts mehr ein, oder sie nehmen sich nicht die Zeit, über neue Lösungen nachzudenken. Haben Sie unter Stress noch Ideen, wie Sie Ihren Arbeitsalltag verbessern können? Oder sitzen Sie in einer ruhigen Minute irritiert da und denken: Eigentlich weiß ich doch, wie es geht? Dann sollten Sie für mehr Pausen sorgen. Und es lohnt sich ein Blick darauf, wie es mit Ihrer persönlichen Kompetenz aussieht.

Persönliche Kompetenz, um sich selbst treu zu bleiben

“Love it, change it, or leave it.” Für mich ist dieser Spruch in einer Post-Merger-Integration eine klare Leitlinie. Denn mit ihr kommen wir zum Kern der Kompetenzen – sozusagen der Basis, ohne die Sie auf alle anderen nur bedingt zugreifen können. Bei Ihrer persönlichen Kompetenz geht es nämlich darum, ob und wie Sie sich mit Ihren Werten und Vorstellungen in den Veränderungsprozess an ihrem Arbeitsplatz künftig einbringen können und wollen. Wenn Sie hier Zweifel haben, dann liegt es auf der Hand, dass Ihnen der Ausbau Ihrer Fach- und Methodenkompetenz nicht so leicht fällt und dass Sie sich fragen, ob sich dieser ganze Aufwand für Sie überhaupt lohnt. Sie weichen Konflikten eher aus, bringen die Entwicklung nur halbherzig voran, und Ihre Stimmung sinkt immer tiefer.

Deshalb ist eine meiner zentralen Fragen: Möchten Sie längerfristig in dem übernommenen Unternehmen bleiben? Sind Sie bereit, sich unter den neuen Bedingungen weiter wie gewohnt zu engagieren – oder gar noch mehr? Wie sehr belastet die Situation Sie und Ihre Familie? Wissen Sie, was für Sie im Beruf wirklich wichtig ist? Kennen Sie Ihre „No-Gos“? Und welche Ziele haben Sie für sich?

Die eigenen Kompetenzen auf dem Weg weiterentwickeln

Wenn Sie noch keine vergleichbare Situation erlebt haben, wird es Ihnen schwerfallen, die Auswirkungen der Post-Merger-Integration auf ihrer Arbeit und ihr Privatleben einzuschätzen. Am Anfang sieht es häufig so aus, als ließe sich alles gut bewältigen. Doch dann zieht das Tempo nach einer mehr oder weniger langen Anlaufzeit gewaltig an. Damit besteht die Gefahr, im Strudel der neuen Informationen, Anforderungen und Terminen unterzugehen.

Schaffen Sie sich daher rechtzeitig Zeitfenster, um die Entwicklungen zu reflektieren und Ihre Kompetenzen auf dem Weg weiterzuentwickeln. Sorgen Sie dafür, dass Sie auch in den turbulenten Zeit regelmäßig zur Ruhe zu kommen um wahrzunehmen, was gut läuft und wobei Sie ein ungutes Gefühl haben.

Vielen meiner Mentees wird ihre Situation erst wirklich klar und bewusst, wenn sie darüber mit mir sprechen. Dann gehen sie ihren Gedanken und Gefühlen tatsächlich nach. Dadurch finden wir verschiedene Ansatzpunkte, um schnell die SItuation zu entlasten und besser mit dem neuen Arbeitsalltag klar zu kommen. Und das zahlt sich für meine Mentees doppelt aus – beruflich und privat.

Wenn auch Sie Ihre Kompetenzen nach einer US-amerikanischen Übernahmen gezielt ausbauen wollen, lassen Sie uns doch einfach Ihre Fragen dazu kurz persönlich besprechen. Auf meiner Website stelle ich Ihnen mein Mentoring-Programm vor, und Sie können direkt einen Gesprächstermin mit mir buchen.

 

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