Podcast-Episode 60: Unternehmens-Kulturunterschiede bei der Übernahme- Interview mit Carsten Roth

Judith Geiß und Carsten Roth im Gespräch: Unternehmenskultur als wichtiger Erfolgsfaktor – wann funktioniert das wirklich?

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Viele Menschen werten eine positive Unternehmenskultur als einen wichtigen Erfolgsfaktor. Doch was versteht man eigentlich unter „Unternehmenskultur“? Und wie unterscheidet sich die amerikanische von der deutschen Unternehmenskultur? Kann es nach einer US-amerikanischen Übernahme gelingen, diese beiden Kulturen zusammenzuführen? Diese und viele weitere Fragen diskutiert Judith Geiß zusammen mit ihrem heutigen Gesprächspartner Carsten Roth.

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Ihre Judith Geiß

Transkript der Podcast-Folge:

Speaker1: [00:00:00] Übernahme als Chance. Der Podcast von und mit Judith Geiß. Sie und Ihr Unternehmen sind von einer Übernahme betroffen? Dann sind Sie hier genau richtig. Judith Geiß, die Expertin für US-amerikanische Übernahmen im deutschsprachigen Raum, teilt mit Ihnen wertvolle Tipps und Tricks und zeigt Ihnen, wie Sie diese Veränderung für sich und Ihr Unternehmen nutzen können. Ganz nach dem Motto: take the chance.

Judith Geiß: [00:00:24] Hallo und herzlich willkommen zur heutigen Episode des Übernahme als Chance-Podcasts. Heute habe ich einen besonderen Gast eingeladen, der auch schon im Podcast vertreten war. Ich habe heute bei mir Carsten Roth. Carsten ist mein Mentor von Mentor Me. Aber nicht nur das, er ist Coach und Berater für Unternehmenskultur. Daher, mit wem könnte ich besser über das Thema sprechen: Was sind die Kulturunterschiede nach einer Übernahme? Daher zunächst einmal herzlich willkommen Carsten. Schön, dass du wieder da bist.

Carsten Roth: [00:00:54] Ja hallo! Danke, liebe Judith für die Einladung. Und ja, ich freue mich, heute wieder Gast sein zu dürfen bei dir.

Judith Geiß: [00:01:02] Ja, das Thema Unternehmenskultur, gerade bei einer Übernahme würde ich sagen, ist immer ein spannendes Thema. Vielleicht magst du Deinen Blick erst einmal auf dieses Thema und warum man es natürlich auch im Blick behalten sollte, vielleicht mit den Hörerinnen und Hörern teilen.

Die Unternehmenskultur ist einer der zentralen Erfolgsfaktoren

Carsten Roth: [00:01:16] Ja, kann ich sehr gerne machen. Also, ich habe jetzt noch mal im Vorfeld, weil es ja konkret um das Thema Übernahme von Unternehmen geht, noch mal recherchiert. Und es ist ja, glaube ich jetzt, keine Überraschung oder wie auch immer, dass ein Großteil der Fusionen, so zumindest sagen das Statistiken, dass ein Großteil der Fusionen am Ende, wenn sie scheitern, an der Kultur gescheitert sind. Das finde ich schon interessant, weil es wird im M&A Prozess, so wie ich den kenne, das Unternehmen ja wirklich von A bis Z durchleuchtet. Es wird ja jeder Beleg noch mal umgedreht. Es gibt Wirtschaftsprüfer und Berater, Rechtsanwälte, die sich um das Thema kümmern. Was völlig vernachlässigt wird, ist das Thema Unternehmenskultur, und da wird einfach davon ausgegangen, dass das irgendwie matchen wird. Es gibt so eine Bewegung, dass es da Experten gibt, die sagen, eigentlich muss es auch eine Culture Due Diligence geben, also wirklich, die das Unternehmen wirklich auch dahingehend durchleuchtet und überprüft, ob da ein möglicher fit am Ende überhaupt möglich ist. Ja, deswegen find ich das Thema super interessant.

Am Ende sind es immer die gleichen Themen, die, ob es jetzt ein amerikanisches Unternehmen ist oder ein deutsches, wie auch immer, am Ende ist die Unternehmenskultur das, was jedem Menschen im Unternehmen Orientierung gibt, Stabilität vermittelt. Und deswegen bin ich nach wie vor der Auffassung, es ist einer der derzeitigen und wahrscheinlich in der Zukunft noch wichtigeren Erfolgsfaktoren für Unternehmen so oder so und auch für Unternehmen, die fusionieren, übernommen werden, wie auch immer.

Nicht viele Unternehmen bemühen sich wirklich um ihre Kultur

Judith Geiß: [00:02:49] Also, für mich war es interessant, wir haben im Rahmen der Recherche für mein Buch “Die Übernahme-Formel” recherchiert, nach guten Beispielen, was die Kultur angeht. Und ehrlicherweise: Wir sind nicht fündig geworden. Was wir finden, sind natürlich Klassiker wie Daimler-Chrysler, wo wir alle wissen, das hat nicht funktioniert. Es wäre sicherlich zu leicht zu sagen, es lag nur an der Kultur, aber ich würde sagen, ein Großteil schon. Und wir haben wirklich gesucht, hoch und runter. Wo sind die positiven Beispiele? Weil wir hoffen ja immer noch, dass es sie gibt. Aber es war wirklich in der Presse, alles was man hört und alles das, was ja was dann Mainstream gedacht wird sozusagen, ist wirklich, man achtet da nicht drauf. Der Mensch zählt, nicht Kultur. Was ist das? Also, ich glaube, dass es auch noch mal, jeder definiert Kultur noch mal anders. Also daher vielleicht mal direkt die Frage an Dich: Wie definierst du für Dich Unternehmenskultur? Oder woran machst Du auch fest, dass eine Unternehmenskultur funktioniert oder zielführend ist?

Carsten Roth: [00:03:43] Erst einmal kurz, bevor ich die Frage beantworte, noch einmal kurz zurück zu dem, was Du gesagt hast, dass Du kein positives Beispiel gefunden hast. Das ist jetzt für mich wirklich nicht verwunderlich, weil es ja wirklich so ist, dass es nicht so viele wirklich jetzt in der Menge an Unternehmen gibt, die sich wirklich um ihre Kultur bemühen. Es gibt viele, die sagen das, weil es auch seit Jahren auch schon ein bisschen hipp ist, Werte und Führungs-Leitbilder werden dann schön Hochglanz irgendwo ausgedruckt, und die Mitarbeiter sagen: ja, who cares? Es ist mir egal, was die da gemacht haben, die meine ich ja nicht. Ich meine ja die Firmen, die gibt es ja auch, die wirklich sagen: Ich habe Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor erkannt. Aber wenn ich doch schon, ich sage mal als deutsches Unternehmen, mir darüber keine Gedanken gemacht habe und weiß eigentlich gar nicht, was mich als Unternehmen jetzt wirklich ausmacht, außer dass ich vielleicht ein gutes Produkt habe und irgendwie auch offensichtlich dann produktiv bin und einen guten EBIT vielleicht am Jahresende abliefere. Ich habe das. Und dann kommt vielleicht ein amerikanischer Konzern, der vielleicht auch nur mit so amerikanischen Kultur-Plattitüden um sich wirft, it´s gonna be great oder so. Also, was soll denn dabei rauskommen? Deswegen ist es für mich total glasklar, dass es da wenig Erfolgs-Beispiele gibt zu deiner Frage.

Unternehmenskultur beginnt beim Pförtner und am Empfang

Carsten Roth: [00:05:02] Woran mache ich irgendwie die Unternehmenskultur fest? Also aus meiner eigenen Erfahrung über all die Jahre ist es eigentlich ganz einfach, das, was den Menschen und das Unternehmen verbindet, das ist, jetzt durch Corona geht das ja leider nicht mehr. Aber als ich früher in einem Unternehmen war, und sie hatten einen Pförtner, das erste, was ich gemacht habe, war kurz mit dem Pförtner gequatscht. So arbeiten Sie gerne hier? Oder kennen Sie Ihren Chef eigentlich? Ist er nett? Also irgendwas, was mir dann spontan eingefallen ist. Da fängt das an. Also wie verhält sich so ein Pförtner an der Pforte? Oder auch die damals, als es noch den Empfang irgendwo in der Unternehmens-Entree gibt, da mit den Damen und Herren gesprochen um zu gucken, gucken die einen an, fragen die ehrlich, so hatten sie eine gute Anreise? Also, was ich sagen will: Wie verhält sich der Mensch im Unternehmen so? Das ist so das erste. Wie ist er der Umgang miteinander? Also, läuft es ehrlich ab? Sind da überhaupt Meinungsverschiedenheiten zugelassen? Ist es immer der Chef, der am Ende am Tisch sitzt und weil er dreimal irgendwas laut sagt, dann eben naturgemäß per Positionen immer Recht hat? Wie gehe ich mit Erfolgen um? Wie gehe ich mit Misserfolg? Was ist, wenn Fehler passieren? Also das sind für mich so die puren Erfahrungswerte, von denen ich weiß, da kannst du dich auch nicht verstellen.

Carsten Roth: [00:06:24] Also, das merkt man ja, vielleicht kennt das der ein oder andere. Wenn du in ein Hotel eincheckst und die Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter an der Theke, die gucken dich noch nicht mals an und sagen einfach, hatten Sie eine gute Anreise? Ihr Gepäck stellen Sie bitte hier hin. Ihr Zimmer ist leider noch nicht fertig. Das kann man so machen. Aber du kannst eben auch, wenn du irgendwo hingehst, kannst du auch, wenn jemand seinen Job gerne macht und auch den entsprechenden Rahmen zur Verfügung gestellt bekommt, was Aufgabe des Unternehmers und der Führungskräfte ist, und die fragen einen ehrlich, Frau Geiß, sind Sie gut angereist? Was können wir Gutes für Sie tun? Möchten Sie ein Zimmer nach hinten raus, nach vorne, und man hat wirklich das Gefühl, die Leute nehmen einen wahr. Ich finde, das kannst du nicht spielen. Die Amerikaner, das kenne ich von amerikanischen Hotelketten, die das ja über Checklisten abpuffern. Also die haben ja dann unter ihrem Bildschirm irgendwo alle oder so versteckt ihre Checklisten, wo sie dann immer abchecken, habe ich den Gast das jetzt gefragt? Aber das ist nicht das, was ich meine. Ich meine das aus dem Herzen heraus. So, und das sind meine weichen Erfolgsfaktoren, die ich immer nenne. Und klar hat natürlich darüber hinaus, da sagen jetzt viele, das ist ja so ein bisschen esoterisches Gelaber.

Kultur als Steuerungsfunktion gibt Mitarbeitern Orientierung

Carsten Roth: [00:07:39] Mit dieser Kritik habe ich mich häufig schon auseinandersetzen müssen. Ich habe ja zwei M&A Prozesse mitgemacht in meinem Leben bisher, zwei Due Diligence bis zum geht nicht mehr. Und erstaunlicherweise haben wir da wirklich alle KPIs, die die Betriebswirtschaftslehre und das Steuerrecht und die Juristerei hergibt, haben wir durchleuchtet. In keiner dieser KPIs kam irgendetwas mit Kultur vor. Also es ist immer dann nur Alter des Mitarbeiters, Mitarbeiterinnen, Qualifikation, Gehalt. Das ist das, was irgendwo erfasst wird. Und klar hat die Unternehmenskultur auch ein paar harte Faktoren. Es ist eine Steuerungsfunktion, weil wenn die Kultur nicht funktioniert, klappt auch die Strategie-Umsetzung nicht. Es ist eine Orientierung für Mitarbeiter, um überhaupt zu wissen: Ah, hier bin ich vielleicht richtig in meinem Job. Es gibt auch eine gewisse Stabilität. Ja, und das Thema auch, was ich auch wichtig finde, es ist eine Abgrenzung der Funktion. Das Thema Werte ist immer wichtig gewesen. Aber ich glaube, durch Corona und jetzt auch, man merkt es ja mit den Wahlen, die anstehen, ich glaube, das Thema Werte ist wichtig und einfach, dass ich dann als Mensch mich verorten kann und sagen kann, ich mit meinem Werteverständnis fühle mich hier in diesem Unternehmen zugehörig oder eben nicht. Und dann muss ich mich im schlimmsten Fall eben auch verändern, so.

Judith Geiß: [00:09:06] Gerade die Beispiele, die du angesprochen hast, also es ist ja oft so, dass man sagt: Schau dir an, wie derjenige, mit dem du zum Beispiel essen gehst, mit dem Servicepersonal umgeht. Das sagt viel darüber aus, wie er mit Menschen umgeht. Wir hatten das sehr oft auch bei Kunden, dass wenn der Bewerber gekommen ist und wir hatten wirklich einen Empfang, dass wir im Nachgang das Empfangspersonal gefragt haben, wie sich der Bewerber verhalten hat. War er freundlich, hat er Guten Tag gesagt oder so. Ja, ich habe da mal einen Termin oder so. Und das andere ist, das finde ich immer so interessant in der Zeit, wenn ich quasi ins Projekt starte oder auch die ersten Gespräche, manchmal stehe ich dann eine halbe Stunde mit dem Auto einfach vorm Gebäude mehr oder weniger und beobachte einfach. Kommt da jeder erhoben raus oder läuft jeder so irgendwie, ist in sich versunken und irgendwie so mürrisch? Und wie ist es denn? Ja, so blöd wie es klingt, wie fühlt sich das dann an? Und dann auch selbst da durchzugehen? Wie ist der Empfang? Wie reagiert er auf den? Ah, schon wieder jemand, oder wie läuft es weiter? Und in den jetzt knapp 12 Jahren ist es irgendwie so, wenn ich da schon ein komisches Gefühl hatte, dann hat sich das meistens im Projekt auch rausgestellt, dass es irgendwie richtig war. Da stimmte dann was nicht. Oder sage ich jetzt mal, auch da die Werte, meine eigenen Werte waren da vielleicht auch nicht sozusagen abgeholt worden, wo ich dann gesagt habe: okay, Leute.

Also, ich habe auch Projekte beendet, weil ich gesagt habe: Nee, es geht nicht mehr, wir leben da auf einem anderen Planeten. Klar, wie du sagst, die harten Zahlen, Daten, Fakten sind wichtig. Aber ich kann ja in der Zeit trotzdem mit den Menschen vernünftig umgehen. Und das ist ja auch das, was immer wieder auch so aus USA kommt. Oder dass man immer sagt: Ja, die Amerikaner haben hire and fire. Ja, das kann vielleicht schon sein. Natürlich kulturgeprägt. Die andere Frage ist, wie die deutsche Geschäftsführung, wie die deutschen Führungskräfte damit wieder umgehen. Ist doch deren Sache. Es wird ja keiner gezwungen, jemanden innerhalb von 30 Sekunden zu kündigen, der 30 Jahre im Unternehmen war. Und da erlebe ich oft, dass es dann heißt: Ja, das geben die uns ja vor. Also, ich habe noch keine Vorgabe gesehen, kündige jetzt mal 10 Leute in 3 Minuten oder so was. Und da ist halt auch das, wie stehe ich dann zu meinen Werten oder wie waren die vielleicht vorher? Und ich habe jetzt die beste Ausrede, dass auch mal anders zu leben.

Erfolg ist eine Team- und keine Einzelleistung

Carsten Roth: [00:11:18] Also, ich möchte noch kurz was dazu sagen. Du hast mit den Bewerbungen, wo dann gefragt wurde, wie war das Verhalten der Menschen? Ich glaube, vielleicht wird das jetzt, ich glaube, das ist schon lange in der Wahrnehmung und ich glaube, vielleicht wird es jetzt ein bisschen klarer, dass die Kompetenz, oben in der, sagen wir mal, in der Spitze raus eines Mitarbeiters am Ende nicht wirklich zum Erfolg alleine beiträgt. Ich habe das schöne Beispiel, meine Schwägerin macht Dokumentarfilme und hat unter anderem in OPs tatsächlich auch mit gefilmt und dort gearbeitet. Und die hat dann gesagt, ja, es gibt ja dieses Bild von einem Chefarzt, der nur noch mit seinem Oberarzt spricht und vielleicht mit der wichtigsten OP-Schwester im OP. Ansonsten spricht er mit niemandem, der schwebt quasi durch die Gänge.

Ich glaube, das ist doch das, was sie berichtet, dieses Bild hat sich in der Praxis zumindest aus ihrer Wahrnehmung in den Fällen erheblich geändert. Weil du kannst als Operateur, als Chefarzt ja noch so gut sein, wenn die Putzkolonne, die den OP putzt, irgendwo einen Fehler macht und du hast Krankenhauskeime in deinem OP, dann hat das alles auch keinen Wert. Und wir wissen aus den Statistiken: Eine der Todesursachen Nummer eins in Krankenhäusern sind die Krankenhauskeime. Also andersherum ist es eigentlich so, dass heute auch ein Chefarzt, egal wie viel er verdient, egal wie hoch er angesehen ist, er gut daran tut, vielleicht auch sich mal mit den Putz-Experten zu unterhalten und auch zu wissen, wer da putzt und wer da kommt, weil nur in Kombination wird es zum Erfolg.

Und ich finde das eigentlich ein ganz plakatives Beispiel, dass viele Firmen halt vielleicht auch in ihrem hire Prozess vielleicht auch umdenken und sagen, der eins plus Kandidat, der mag das super können, aber bringt mich das in der Position in Kombination mit meinem Team, bringt mich das wirklich dann nach vorne? Und das sind meiner Meinung nach notwendige Diskussionen, die ich im Unternehmen dann individuell auch entscheiden muss. Und das ist auch Unternehmenskultur.

Judith Geiß: [00:13:20] Ja, definitiv. Zum Putzpersonal fällt mir ein, dass ich während der Schulzeit selbst auch geputzt habe in Büroräumen. Und da passiert dir so allerhand. Von angeschrien werden, weil man sieht doch, dass man telefoniert zu noch ganz anderen Dingen. Und gerade wenn quasi dann das Personal kommt, in dem Fall, wenn ich beim Kunden vor Ort bin, nicht so wie meistens jetzt aktuell online, da ist es dann immer so, dass ich mich da immer dran erinnere, egal was gerade dran ist. Also derjenige, der da jetzt reinkommt oder reinplatzt, der kann nix dafür, was den ganzen Tag war oder sonst irgendwas. Und ich hatte da schon mit mehreren gesprochen und dann sagen die auch, dass sie sich die Zeit nehmen, überhaupt mit mir zu sprechen. Dann hab ich gesagt, Sie nehmen sich doch auch die Zeit hier gerade jetzt dafür zu sorgen, dass ich mich wieder wohlfühle. Im Zweifel dort, wo ich gerade bin.

Und das ist glaube ich auch noch mal das Thema so ein bisschen, es geht ja nicht so, der Arbeitgeber muss den Arbeitnehmer glücklich machen, aber die Sache ist halt: Was kann ich wirklich tun, um das zu fördern, dass jemand auch gerne arbeitet? Also, um es jetzt noch mal mit dem Putzen, ohne da jetzt länger drauf rumzureiten, aber wenn ich dann daran spare, dass da regelmäßig jemand kommt zum Putzen und der Mitarbeiter fühlt sich nicht mehr wohl, dann fängt es da an, und das setzt sich dann immer weiter fort. Also, wo er dann sagt, nee, ich fühl mich hier nicht mehr wohl, und es müssen auch keine gratis Getränke oder irgendwelche Lounges sein oder sonst irgendwas. Es ist sehr individuell, was der Mitarbeiter letztendlich dafür braucht, um letztendlich sich auch weiter mit dem Unternehmen verbunden zu fühlen. Weil, wie Du ja gesagt hast, nach einer Fusion, nach einem Merger, die Leute sind unzufrieden, sie sind nicht mehr glücklich. Sie gehen dann auch als Teil des Unternehmens oder als Unternehmenswert, verlassen dann das Unternehmen, und dann wundert sich am Ende dann jeder, ja, jetzt sind sie alle weg. Und was macht das Unternehmen dann noch aus? Da ist dann der Mitarbeiter, der alle Kontakte hat, die irgendwie wichtig sind, was vorher vielleicht nur verdeckt bekannt war oder, oder, oder. Wo man sagen kann, man zerstört sukzessive diese Kultur, die das Unternehmen vielleicht auch mal ausgemacht hat. Und es wäre meiner Meinung nach zu einfach zu sagen, da sind die anderen schuld. Ich kann ja meine Werte auch vertreten, es steht ja keiner mit der Pistole neben mir und sagt, ich muss das jetzt so machen.

Fragen zur Unternehmenskultur gehören auf jede Meeting-Agenda

Carsten Roth: [00:15:18] Ja, wenn es überhaupt so ist, dass Werte auch klar herausgearbeitet wurden. Also, bei dem Unternehmen, was vielleicht übernimmt, ist das da klar? Also, wie ist das Führungsverständnis von dem Unternehmen, was übernimmt? Gibt es das überhaupt? Ist man sich darüber im Klaren, wie man führt? Gibt es Werte, die tatsächlich auch ernst genommen werden und auch täglich gelebt werden? Ganz oft wird ja dieses Thema zu so einem Projekt abgetan. Also dann sagt ja irgendwie die Geschäftsführung, ja, wir haben jetzt überall mitbekommen, Kultur ist total, ist ja super wichtig. Also stellen wir jetzt irgendein Budget zur Verfügung und setzen so ein Projekt auf, was dann 9 oder 12 Monate dauern darf. Und dann sage ich, ja, das kann man so machen. Aber ich bin mir nicht sicher, ob das zum Erfolg führt.

Ja, ich sage, ich gebe sowieso erst Ruhe, wenn auf jeder Meeting-Agenda das Thema Unternehmenskultur in irgendeiner Weise einen festen Platz gefunden hat. Naja, also wenn das Management-Meeting tagt, dann muss es beispielsweise einen Punkt auf der Agenda geben, der könnte heißen: Was ist bekannt geworden, wo haben wir uns öffentlich gegen unsere Werte verhalten? War das ein Fehler? Oder wo haben wir uns hervorgetan und haben wirklich pro unserer Werte gearbeitet? So, solange das nicht auf der Agenda etabliert ist, ist das Thema noch nicht erledigt.

1998 war ich ein halbes Jahr bei Siemens in Santa Clara. Das ist direkt neben Cisco gewesen, zwischen Cisco und Apple, also das alte Apple in Cupertino. Und was ich damals schon so gesehen habe, ich meine, da war ich gerade mit dem Studium fertig, aber was die halt schon gemacht haben, ist wirklich so diese Gamification. Also irgendwie so Leute vielmehr gelobt in Anführungsstrichen, was man heute machen würde mit einem Daumen like Facebook oder so. Also da wurde schon viel mehr das Ganze so ein bisschen sportlicher gesehen. Also so, hey, das ist eine gute Leistung gewesen, du hast uns hier echt geholfen, und jetzt lass uns auch noch das mal kurz feiern. Und das kannte ich überhaupt nicht.

Also, in meinen Jobs, die ich bis dahin hatte, war echt alles so eingerostet, und man durfte auch nicht, ja, Kritik sowieso nicht und Lob auch nicht. Nicht gemeckert ist gelobt genug, war damals so der Spruch. Also, da wundere ich mich halt, dass die Amerikaner, zumindest ist das meine Wahrnehmung, da immer noch so einen Vorsprung haben, was das Thema angeht. Klar die jungen Unternehmen, die Startups, die machen das alle und viele von den erfolgreichen Unternehmen ja auch.

Aber es ist ja oft dann schon, das dann schon direkt der Betriebsrat kommt, wenn du irgendwie so was vorschlägst. Du machst eine Gamification, und dann kommt der Betriebsrat und sagt, nee, das wollen wir nicht. Und da finde ich das schade. Ich glaube, da könnte die deutsche Unternehmenskultur der deutschen Unternehmen, glaube ich von den Amerikanern sich zumindest mal diese guten Seiten abgucken. Nein, die Amerikaner machen ja auch nicht alles toll. Aber das zum Beispiel finde ich, alles so ein bisschen zu sehen, wie: Ja, es ist eine sportliche Challenge, die wir da eingehen, und es muss messbar sein. Es muss ein Fortschritt sichtbar sein. Das wäre zum Beispiel ein Thema, was richtig Potenzial hätte meiner Meinung nach.

Judith Geiß: [00:18:24] Ja. Also wie gesagt, hire and fire ist das, was natürlich immer wieder nach außen kommt, aber so Dinge wie Erfolge feiern, dass man auch jemand mal herausstellt, weil er jetzt wirklich einen mega Erfolg gemacht hat, weil man auch, so hart wie es klingt, auch mal Fehler feiert. Ich denke da zum Beispiel an Ben & Jerrys, an den Friedhof quasi der nicht gelungenen Eissorten. Fanden sie toll, der Kunde halt nicht und der entscheidet halt im Zweifel. Und das dann nicht so zu sehen, wir sind irgendwie gescheitert, sondern wir haben eine neue positive Erfahrung gemacht. Das andere, was du auch, wie ich finde sehr wichtig, angesprochen hast, dass Kultur als Projekt verstanden wird. Jetzt hat das Projekt ein Problem. Es hat einen festen Start und ein festes Ende. Und was sagen wir dann daran, wenn Kultur für uns ein Projekt ist? Das sagen wir doch jetzt schon. Also andere würden sagen, es ist doch jetzt schon zum Scheitern verurteilt, weil der Effekt, der dann danach noch weiterhin zum Tragen kommt und auch Kultur sehr beweglich sein kann, zu sagen, wie passen wir die jetzt an? Was hat gestern noch gestimmt, was stimmt vielleicht morgen nicht? Also wo man dann sagt, okay, wie müssen wir uns weiterentwickeln, um beispielsweise attraktiver Arbeitgeber zu sein und zu bleiben? Also wie gesagt, wir hatten es ja schon jetzt, glaube ich, sehr deutlich gemacht.

Arbeit an der Unternehmenskultur kann einen Turbo zünden

Judith Geiß: [00:19:34] Es geht jetzt nicht darum, die Leute zu verhätscheln oder irgend sowas. Aber wirklich zu sagen, okay, wo ist unser Anspruch als Unternehmen, und was hat der Mitarbeiter auch davon, wenn er Teil dieses Ganzen ist? Auch deiner Gamification, wie du gesagt hast, dass man dieses Zusammengehörigkeitsgefühl hat und man gemeinsam dann auch diesen Erfolg, aber auch den Misserfolg vielleicht hat und gemeinsam den dann auch trägt, das finde ich noch mal ganz, ganz wichtig. Aber da denke ich jetzt immer wieder in meinem Mantra, wir können auch von den Amerikanern lernen in dem Punkt definitiv. Die Unternehmenskultur, du hattest es schon gesagt, dass das nicht irgendwas ist, was wir jetzt irgendwo hinkleben und sagen, ja, wir haben jetzt eine neue Kultur, sondern wirklich, es ist ein immerwährender Prozess, würde ich jetzt vielleicht sogar sagen, anstatt das Wort Projekt auch wieder zu nehmen. Ja, ich glaube, wir könnten Stunden zu diesem Thema weiter sprechen. Gerne auch an die Hörerinnen und Hörer, wenn Sie gezielte Fragen dazu haben, wenden Sie sich gerne an mich und wir schauen dann, wie wir die Fragen dann auch bei einer nächsten Folge dann beantworten können. Gibt es von deiner Seite her Carsten noch irgendetwas, was du hinzufügen möchtest?

Carsten Roth: [00:20:36] Du hast es gerade richtig gesagt, man könnte jetzt noch Stunden darüber weitersprechen. Das ist ja auch so ein bisschen die Herausforderung. Unternehmenskultur im Grunde ist ja wie ein Geist, der schwebt so durchs Unternehmen. Ich kann ihn nicht anfassen, ich kann ihn auch nicht messen. Ich kann ihn messen, aber das ist meiner Meinung nach alles schwierig und nicht so eindeutig, weil jeder das anders interpretiert. Das ist ein weiches Thema, aber ich kann nur alle dazu einladen, die jetzt irgendwie zuhören, ob es Inhaber sind, Geschäftsführer oder HR-Verantwortliche, sich wirklich mit dem Thema zu beschäftigen, weil der Impact ist so wahnsinnig. Und das Schöne ist, wenn man damit erst mal anfängt und die Leute sehen, hey, ich meine das ernst und wir nehmen euch mit rein in das Thema, hat das schon mal einen unheimlichen Booster am Anfang. Da wird direkt so ein Turbo gezündet. Man muss dann auch dranbleiben, das ist auch klar, aber das bringt sofort schon mal einen Ruck durchs Unternehmen, und deswegen kann ich nur dazu einladen, das zu tun. Möchte aber auch nicht verschweigen, dass vielleicht zum Abschluss, was wir beide jetzt, glaube ich, nicht gemeint haben, ich auf keinen Fall meine, dass das alles in so eine Watte, in so ein Happy Hippo-Thema abdriftet. Also, wir meinen nicht mit Gamification, dass wir jetzt immer Mitarbeiter des Monats irgendwo einrahmen und dass wir jeden Freitagabend grillen und wer dann nicht kommt, das ist dann schon komisch. Wir sind auch keine Familie und wir singen auch nicht unser Lied morgens oder tanzen da irgendwas. Das meine ich alles nicht. Was ich meine, ist ein echtes Miteinander, so wie wir das als Mensch eigentlich ja gerne haben. Irgendwo ein Stück verbunden sein, selber den Einsatz spüren, am Erfolg, am Misserfolg im schlimmsten Fall. Und dann wird ein Schuh draus.

Judith Geiß: [00:22:14] Danke dir. Die Frage wäre natürlich sicherlich von unseren Hörern und Hörerinnen, wenn sie jetzt jemanden suchen, der sie dabei begleitet, wie kann man dich erreichen?

Carsten Roth: [00:22:23] Also, Ihr könnt sehr gerne mich auf www.kulturgefaehrte.com im Internet besuchen. Meine E-Mail-Adresse ist Carsten@kulturgefaehrte.com, und ich bin auf LinkedIn auch ab und an mal aktiv. Da kann man mal ein bisschen so sehen, wie so meine Haltung zu den Themen ist. Freue mich über Nachrichten, Feedback, Meinungen.

Judith Geiß: [00:22:43] Prima. Ja, liebe Hörerinnen und Hörern, das war’s für heute. Ich sage herzlichen Dank zu Carsten und natürlich auch zu Ihnen und wünsche noch einen wunderschönen Tag und freue mich natürlich, wenn Sie beim nächsten Mal wieder einschalten. Tschüss Carsten.

Carsten Roth: [00:22:55] Vielen Dank Judith. Bis dann! Tschüss!

Speaker1: [00:22:58] Buchen Sie jetzt ein Mentoring mit Judith Geiß. Egal ob als Mitarbeiter, Führungskraft oder Team, in einem individuell auf Sie zugeschnittenen Mentoring erhalten Sie wertvolle Tipps und Hinweise, wie Sie sicher durch die Zeiten der Veränderung kommen. Schauen Sie vorbei auf www.thebridge-online.com/Mentoring. Den Link finden Sie auch in den Shownotes.