Judith Geiß im Gespräch mit Jan Schleifer über die Stärken einer mutigeren Führungskultur.

 

 

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Inhalt / Links zu dieser Episode:

Heute begrüß Judith Geiß wieder einen neuen Gast im Übernahme als Chance Podcast: Jan Schleifer. Sein Thema ist die „Fearless Culture“ – also mit weniger Furcht voranzuschreiten, Neues zu wagen und auch Scheitern als etwas zu begreifen, das uns weiterbringt. Wie das gelingen kann, erfahren Sie in dieser Episode.

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Wem das Interview von Jan Schleifer und mir gefallen hat, dem empfehle ich direkt weiterzuhören. Auch ich war bereits in seinem Podcast zu Gast und zwar in der Folge 40: „“Fearless Fusionieren““ Viel Spaß beim reinhören.

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Herzliche Grüße und bis bald,

Ihre Judith Geiß


Transkript der Podcast-Folge:

[00:00:00] Übernahme als Chance. Der Podcast von und mit Judith Geiß. Sie und Ihr Unternehmen sind von einer Übernahme betroffen? Dann sind Sie hier genau richtig. Judith Geiß, die Expertin für US-amerikanische Übernahmen im deutschsprachigen Raum, teilt mit Ihnen wertvolle Tipps und Tricks und zeigt Ihnen, wie Sie diese Veränderung für sich und Ihr Unternehmen nutzen können. Ganz nach dem Motto: take the chance.

Judith Geiß: [00:00:24] Hallo und herzlich willkommen zur heutigen Folge des Übername als Chance Podcast. Heute hab ich wieder eine Interview-Folge für Sie und habe dazu Jan Schleifer eingeladen. Jan wird mit mir sprechen darüber, warum wir eine furchtlosere Kultur brauchen und wie dies gelingen kann. Aber zunächst einmal möchte ich meinen Gast begrüßen. Hallo Jan.

Jan Schleifer: [00:00:44] Hallo Judith, schön, dass ich hier sein darf. Hallo liebe Zuhörerinnen und Zuhörer,

Judith Geiß: [00:00:49] Hallo Jan, schön, dass du da bist und auch das Thema mitbringst, nämlich die Furchtlosigkeit oder aber Scheitern als Chance zu sehen oder aber eine neue Fehlerkultur in Deutschland zu prägen. Um das mal kurz zusammenzufassen, worum es jetzt die nächsten Minuten einfach des Podcasts-Interviews gehen soll. Was hat dich bewogen, diese Furchtlosigkeit, so heißt ja auch deinen Podcast mit „Fearless Culture“, was hat dich bewogen, diese Furchtlosigkeit, also wie bist du da zu diesem Thema gekommen? Wie hat dich dieses Thema gefunden?

Was hindert uns daran, den nächsten Schritt zu gehen?

Jan Schleifer: [00:01:20] Das Thema begleitet mich relativ lange. Ich bin ja seit über 20 Jahren als Berater für Kommunikation und als systemischer Coach unterwegs, für Führungskräfte und Teams. Und wenn man die Sachen einkocht, so wie so eine, wie so eine Suppe auf dem Herd, dann bleibt am Ende immer über das, was uns hindert, den nächsten Schritt zu gehen oder die Widerstände, die wir haben, dahinter. Damit verbunden ist immer eine Furcht, nicht unbedingt eine Angst, Angst ist etwas sehr Diffuses, sondern eine Furcht. Die Furcht, sich zu blamieren, die Furcht zu scheitern, die Furcht, die nächste Beförderung nicht zu kriegen, dass der Bonus in Frage gestellt wird, dass die Leute denken, was ist der Jan eigentlich für einer, dass der solche Sachen macht? Und dann verschweigen wir ganz häufig Dinge. Oder wir tun Dinge einfach nicht, die eigentlich richtig wären. Aber ich mache es nicht, wie gesagt, weil ich Furcht habe. Und es hat sich irgendwann ja bei mir herauskristallisiert, dass es genau dieses Thema ist, worüber ich sprechen möchte, weil ich die Annahme habe, dass wenn wir über ein quasi tabuisiertes Thema häufiger sprechen und es normaler wird, darüber zu reden, dann kann es halt auch überall angesprochen werden. Und ich versuche einfach meinen kleinen Beitrag dazu zu leisten, dass es normaler wird, über Befürchtungen, Furcht, Scham, Zweifel, Fehler zu sprechen. Indem ich und auch viele meiner Interview-Gäste, wie du wie du ja auch, über dieses Thema reden.

Judith Geiß: [00:02:47] Es erinnert mich immer auch an dieses Format der Fuck up Nights, wo ja auch die Fehlerkultur oder das Scheitern, wie soll ich sagen, auf eine neue Bühne gehoben werden soll, um einfach zu sehen, und du sagst es ja auch, dass ein Scheitern auch immer eine Chance ist. Ich bin in meinem Leben schon oft gescheitert, und meistens ist was Besseres draus geworden. Und ich glaube, das ist ja das, was du auch nach außen tragen willst. Ich glaube, die aktuelle Situation führt bei jedem ein bisschen momentan zu unterschiedlichen Effekten. Aber ich glaube, Furcht ist schon auch sehr präsent. Wie siehst du das aktuell?

Wir brauchen auch die Fehler ohne happy end

Jan Schleifer: [00:03:18] Ganz bestimmt. Also ich will diese Fuck up Nights gar nicht so schlecht reden. Meine Herausforderung, mein Problem mit den Fuck up Nights ist, dass ich ja nur auf so eine Fuck up Nights gehen kann, wenn ich aus meinem Fehler was gelernt habe und wenn da ganz schnell was Tolles draus gewachsen ist. Aus vielen Fehlern wird aber nix Tolles. Und das setzt mich beim Fehler machen wieder so unter den Druck. Also die guten Fehler sind die, wonach etwas draus erwächst, was dann sozusagen wieder Billionen ins Unternehmen spült oder ein neues Start-Up draus wird. Und die schlechten Fehler sind die, die einfach nur Fehler sind. Und ich glaube, es ist ganz wichtig, dass wir gerade in Deutschland da hinkommen und sagen: nee, nee, nee, Fehler alleine sind einfach super, weil wenn ich Fehler machen darf, dann darf ich ausprobieren und damit finde ich neue Wege. Und wir brauchen betriebswirtschaftlich, volkswirtschaftlich, aber auch für die Menschen selbst ein Umdenken hier, damit sie Lust haben, Neues auszuprobieren. Weil wir sind im Wettbewerb mit der ganzen Welt, mit acht Milliarden. Und da können wir uns das nicht leisten, immer nur den sicheren Weg zu gehen. Das frustriert Leute auch, wenn sie all das nicht zeigen können, was sie mitbringen. Und es gibt Studien dazu, dass die volkswirtschaftlichen Kosten, die entstehen, dadurch, dass Leute frustriert sind, eigentlich innerlich schon gekündigt haben, irgendwo zwischen 105 und 120 Milliarden Euro pro Jahr liegen.

Jan Schleifer: [00:04:41] Man geht davon aus, dass ungefähr 20 Prozent der Leute, die in jeder Organisation arbeiten, eigentlich schon auf dem Sprung sind. Ich weiß nicht, welches Unternehmen sich das wirklich leisten will, wenn man sich das vor Augen führt. Und deswegen Fuck up Nights, ja, das ist ein erster Anfang. Aber bitte, es gibt keine guten und keine schlechten Fehler, sondern jeder Fehler ist ein Schritt zu einer neuen Zukunft, zu einer neuen Vision. Und Covid oder die ganzen Lockdowns, die wir jetzt gerade haben, zeigen so deutlich, wie sehr diese Welt sich gerade verändert, wie flexibel und wie agil wir sein müssen, wie sehr wir umdenken, verändern, changen, wie sehr wir alles neu machen müssen, nicht unbedingt wollen, damit wir zukunftsfähig bleiben. Damit wir auch in der Welt von übermorgen, vor der momentan noch keiner ne Ahnung hat, wie sie aussehen könnte, da gibt’s die unterschiedlichsten Szenarien, bestehen können. Und da müssen wir wie Kinder sozusagen Spaß am Spielen und am Erproben haben. Diesen Spaß müssen wir auch wieder reinbringen.

Lieber Fragen stellen als die Furcht füttern

Judith Geiß: [00:05:46] Ich habe gerade heute wieder in einem Buch gelesen. Da ging es wirklich darum, wie man bei Kindern feiert, wenn sie oder bei Babys anfängt zu feiern, wenn sie quasi anfangen zu laufen, dabei hinfallen, gerade sich wieder aufrappeln. Und ich sage jetzt mal im Laufe unseres Lebens verlieren wir das so ein bisschen, weil wir laufen dann lieber, als dass wir hinfallen. Und das Thema Furcht ist, glaube ich, auch nochmal dieses Thema, dann auch nicht nach außen zu gehen, wenn mal was nicht so klappt. Auf der anderen Seite die Sorge davor, wenn ich jetzt mal wirklich ich bin, dass ich dann hier keinen Platz mehr habe, während ich mich aber dann, wie soll ich sagen, unecht oder authentisch ist auch wieder ein Buzzwort, aber du weißt, was ich meine. Und ich denke der Zuhörer auch. Und da ist es dann wirklich so, wie ist es am besten? Wie gehe ich mit dieser Furcht um? Also wenn du vielleicht einfach ein paar Tipps geben kannst, gerade wenn jemand eine Befürchtung mit sich herumträgt, z.B. ich kann die und die Führungsrolle nicht so ausleben, wie ich das gerne hätte, wie beispielsweise, wie wir vorhin gesprochen haben, im Fußballverein bin ich der Trainer, da bin ich auch Führungskraft, da bin ich mehr ich und wie kann ich das dann wiederum ins Unternehmen einbringen? Und da diese Furcht, die ich habe, dass ich ja so in dieser Rolle nicht sein kann, dann auch bewältigen kann. Vielleicht kannst du da ein bisschen darauf eingehen.

Jan Schleifer: [00:06:58] Also, ich finde ein Punkt, der fast jeder und jedem einleuchten müsste, ist ja, dass wir Mitarbeitende anstellen und denen mehr oder minder viel Geld dafür bezahlen, weil wir sie mit Kompetenzen reinholen. Und dann glauben wir als Führungskraft, die wir eventuell gar nicht in den Spezialfällen die Expertise haben, dass wir es aber kontrollieren müssten oder besser wissen. Und eigentlich ist ja die beste Führungskraft die, die sich das beste Team zusammenstellt. Es gibt dieses wunderbare Beispiel von Google, die versucht haben rauszufinden, was die best performendsten Teams sind. Da sind die Teams, wo nicht irgendwelche Top-Player drin sind, sondern wo die Menschen miteinander am besten arbeiten und sich befähigen, gut zu arbeiten, miteinander arbeiten und nicht gegeneinander arbeiten. Ich glaube, eine Kompetenz, die viele lernen dürfen, das merke ich auch immer wieder in Coachings und in Workshops, ist Fragen stellen. Diese Frage: wie würdest du es denn machen? Und wenn da eine Antwort kommt, die gar nicht mit dem übereinstimmt, was meine Meinung ist, dann nicht zu sagen: das geht nicht, sondern einfach interessiert zu bleiben. Weil vielleicht steckt da ja drin nur eine Idee, mit der wir wirklich weiterkommen. Und wieso würdest du das so machen? Ich kann doch einfach mal zugeben, das hab ich nicht verstanden, oder, den Punkt sehe ich noch nicht, und lass mir den erläutern, ohne dass ich den anderen irgendwie als Döskopf abstempele, was er ja im Zweifel gar nicht ist.

Erfolgreich Scheitern braucht Mut zum Ausprobieren

Jan Schleifer: [00:08:29] Der wird schon eine Idee haben, warum er das so macht. Vielleicht ist die Idee Quatsch, dann kann ich sie ihm erläutern. Dann wird sich mein Gegenüber wahrscheinlich freuen, weil sie oder er hat Klarheit gewonnen in dem, was mein Ziel ist. Großartig. Das ist eine Führungsaufgabe, sozusagen Ziele zu kommunizieren, die statistisch gesehen komplett hinten runter fällt. Also Führungskräfte, das ist ein weiterer Punkt. Führungskräfte überschätzen total, wie sehr sie Ziele und Prioritäten kommunizieren. Und wenn es so ist sozusagen, dass entweder, mein Gegenüber erfährt etwas, was es vorher noch nicht so gewusst hat, oder aber ich bekomme eine neue Perspektive geschenkt. Also Fragen stellen und nicht mit der ersten Antwort aufzuhören, sondern mit „Wieso?“ weiter zu fragen und das ans Team zu geben und zu sagen: nee, wäre jetzt nicht meine Herangehensweise, aber seht ihr das eigentlich auch alle so? Also da kommen wir jetzt wieder so ein bisschen in diese Agilität rein, auch den Mut zu haben oder vielleicht eher die Freiheit zu sagen: ok, also ich merke, ein paar von euch würden das gerne mal rechtsrum ausprobieren, obwohl wir hier konzernweit linksrum gehen.

Jan Schleifer: [00:09:36] Dann mach doch mal so ein kleines Team, probiert es mal rechts, mal gucken, wer von uns schneller ist. Einfach das Ausprobieren, das Scheitern lernen, und wenn es dann in die Buxe geht, auch nicht zu sagen, nach dem Motto: siehste, hab ich doch gesagt, wir gehen linksrum, sondern einfach zu sagen: okay, pass auf, jetzt haben wir uns aber die Mühe gemacht, jetzt lass uns zumindest mal drauf gucken. Ich weiß, dass viele glauben, dass es dafür keine Zeit gibt, dass man ja so eingespannt ist. Aber das erinnert mich, wahrscheinlich kennen die Zuhörer auch dieses Bild von diesem Typen, der durch den Wald geht und den anderen sieht, der den Baum mit der stumpfen Säge versucht umzusägen, der dann sagt: Alter, du musst deine Säge schärfen. Und der müht sich ab, sagt: ich kann nicht. Ich muss den Baum fällen. Aber das geht schneller, wenn du die Säge schärfst. Aber du siehst doch, ich habe so viel zu tun. Also man wird letztlich besser als Organisation, als Team, als Abteilung, wenn ich ab und zu mal überprüfe, was ich da tue und wie ich es tue und was das Motiv dahinter ist.

Die Flaschenhals-Rolle: mörderisch anstrengend und völlig unproduktiv

Judith Geiß: [00:10:34] Da steckt für mich viel auch Bewertung oder Nicht-Bewertung von einem anderen Ansatz drin, nämlich dann dem anderen Ansatz oder der anderen Idee einfach die Chance, einen Raum zu geben. Was mir dabei auch einfällt, ist ein anderer Gesprächspartner von mir aus einer der anderen Episoden, Dr. Bernd Geropp sagt immer: Nach einem halben Jahr hast du die Mitarbeiter, die du verdienst. Und für mich in dem Zusammenhang ist es dann so, wenn die Führungskraft diese Ideen aus dem Team immer wieder, sag ich jetzt mal, wegdrückt, dann wird dieses Team nicht mehr mit neuen Ideen auf den Vorgesetzten zukommen. Und das sind dann aber wiederum die Führungskräfte, die sagen, ich muss mir immer alles selber überlegen, aus dem Team heraus kommt gar nix. Also auch diese Wechselwirkung, was sende ich da, auf alle Fälle.

Jan Schleifer: [00:11:19] Genau das sind die Menschen, die dann gerne irgendwann auch mal verzweifeln, weil sie in den Burnout gehen, in die Stress-Depression, weil sie einfach merken, ich muss alles alleine machen. Ja, kein Wunder, wenn du in den letzten Monaten oder Jahren immer alles kontrollieren musstest und niemand an dir vorbei durfte. Du hast quasi dir die Leute erzogen, dahin, dass sie so agieren, wie du es gerne haben möchtest. Und umso mehr dein Team wächst, umso größer die Aufgaben werden, desto schwieriger ist es, sozusagen der Bottleneck zu sein. Also Bottleneck sein macht keinen Spaß, ist unproduktiv und ist mördermäßig anstrengend.

Judith Geiß: [00:11:53] Und noch besser, es macht gar keinem Spaß, nämlich dem Team eigentlich auch nicht. Das sind dann meistens auch die Teams, wo dann die Leistungsträger irgendwann gehen und dann sagt der Chef: Ja, warum geht ihr dann? Ihr seid doch so toll. Du lässt mir keinen Raum für das, was ich kann, oder auch, wie du gesagt hast, der Trainer, der dann eine ganze andere Rolle als Führungskraft spielt, als die, die er eigentlich spielen will, weil er denkt, in diesem Unternehmen ist das halt so. Oder alle anderen sind so. Und ich kann jetzt vielleicht nicht so sein. Wenn wir jetzt mal die Führungskräfte, die jetzt zuhören, vielleicht auch nochmal ins Visier nehmen, also gerade diesen Rollen-Konflikt, den man ja oft hat. Also jetzt, wie gesagt, ich bin privat aktiv im Fußballverein zu meiner Rolle in der Führungskraft, und dann heißt es, ja, privat ist natürlich eh was anderes und so weiter. Aber ich glaube – und das ist auch deine Aussage, denke ich –, dass man davon ja viel mitbringen kann, weil es sehr wertvoll für die Organisation wäre, auch wenn ich anders wäre. Nennen wir den Trainer jetzt einfach mal Peter um nicht immer Trainer sagen zu müssen. Was würdest du Peter dann raten in dem Fall? Wie kann er die ersten Schritte gehen, diese Furcht in Anführungsstrichen ins Gute umzuwandeln, um dann zu sagen trotz aller Furcht: ich hab damit alles bedacht, aber ich geh dann trotzdem los? Also wie kann Peter auch im geschäftlichen Bereich die Stärken, die er im privaten nutzt, dann einbringen?

Spielt schon jedes Teammitglied auf seiner Stärkenposition?

Jan Schleifer: [00:13:11] Naja, Peter wird sicher als Trainer für seine Fußballmannschaft, allein ich stell mir das Setting schon ganz anders vor. Wenn ich mal eine Fußballmannschaft oder irgendeine Sport-Mannschaft zusammenhole, dann hab ich immer das Bild, die stehen irgendwie so im Kreis zusammen. Die sind ein Team, und der Trainer gehört da irgendwie auch zu. Ja, er ist derjenige, der am Rand bleibt oder meinetwegen am See oder am Fluss steht, sozusagen das beobachtet und den Leuten Tipps gibt, wie sie besser werden können. Er schreit niemanden an, hoffe ich zumindest, nach dem Motto: du Flasche oder du Depp. Sondern ein guter Trainer wird dann sagen: Mensch, Karl, gib ab, hier dahinten, der steht frei. So also, er versucht die Stärken seines Teams auszuspielen. Wenn ich das Bild jetzt übertrage und ich überleg mir jetzt: Wie sieht Peter denn als Führungskraft ganz klischeemäßig im Unternehmen aus? Dann steht er irgendwo vor und nicht drin. Dann gibt es auch dieses alte, gelernte Hierarchie-Ding, was eben total hinderlich ist. Und ich verstehe das gut. Ich fürchte, ich bin auch in dieser alten Hierarchie groß geworden. Aber wie wäre es denn, wenn du dich einfach sozusagen auch in dein Team stellst, wenn du dir überlegst, wer hat eigentlich welche Stärken? Wenn du vielleicht mal die Leute befragst, wer hat welche Stärken? Wenn du einfach mal fragst: möchte eigentlich irgendjemand von euch gerne mal die Position wechseln?

Jan Schleifer: [00:14:32] Also sozusagen steht der Torwart im Tor, der steht da, steht im Tor, weil er es gerne mag und weil er es wahrscheinlich gut kann. So, stehen deine Leute in deinem Team auch auf den Plätzen, wo sie wirklich stehen wollen? Oder haben die irgendwann mal gemerkt, eigentlich kann ich etwas anderes viel, viel besser? Oder, ich würde das so super gerne mal ausprobieren. Haben sie die Möglichkeit dazu? Hast du, Peter, als Team-Führer oder Teamleiter im Unternehmen, wann hast du die Leute das letzte Mal gefragt oder dir alleine Gedanken darüber gemacht? Stehen die alle auf der richtigen Position? Das sind, so finde ich, ganz einfache Dinge, mit denen man mal anfangen kann. Wobei ich, ich bin nicht der Sport-Profi, als dass ich da so mit diesen Bildern hundertprozentig glücklich bin. Aber ich glaube, das sind so Sachen, wo man mal anfangen könnte zu überlegen: Wie bin ich eigentlich im Privaten, wie bin ich vielleicht auch im Freundeskreis? Wie mache ich das in der Familie, und warum mache ich das im Unternehmen anders?

Judith Geiß: [00:15:25] Was mir dabei bei Trainer auch noch einfällt, ist, dass es oft auch ein Trainer-Team ist. Also der Torwart wird gegebenenfalls von einem anderen Trainer trainiert. Und das ist für den Haupttrainer ja gar kein Problem, weil er eben um die Stärken und Schwächen weiß. Also auch da sind wir wieder bei dem Thema, auch innerhalb des Teams abzugeben und damit halt nicht meine Führungsrolle gegebenenfalls zu schwächen. Und was natürlich auch mein Thema immer ist, auch mal zu sagen: bestimmte Dinge kann ich nicht, haben wir jemand im Team, der das kann? Und wenn wir niemanden haben, dann auch den Mut zu haben zu sagen: Hey, wir haben hier niemanden. Wir brauchen hier Unterstützung. Und dann kommt auch die Unterstützung. Aber ich sehe das oft, dass die Teams dann mit sich Dinge ausmachen, anstatt dass jemand einfach mal zugibt, es ist gerade nicht unser Thema oder wir brauchen genau in der Situation jetzt Unterstützer.

Wir sollten Gänsehaut-Momente kultivieren

Jan Schleifer: [00:16:10] Und ich hab noch ein Thema, was mir gerade einfällt. Ich hatte kürzlich jemanden im Coaching, der selbst Amateurfußball-Trainer für eine Jugendmannschaft war und die haben Leistungsniveau gespielt. Und er hatte das Problem, dass jetzt in Zeiten von den Lockdowns hintereinander die Jugendlichen nicht mehr spielen durften. Die durften trainieren, aber halt auch nicht nahe beieinander, sondern die haben sie dann, was weiß ich, laufen geschickt und solche Geschichten. Und der hat nachher Leute verloren in seinem Team, weil die gesagt haben: Wenn ich hier nicht spielen kann, dann mag ich nicht mehr. Und auch das wäre eine Frage, weil letztlich, wir verbringen so viel Zeit im Job, wann habt ihr das letzte Mal gespielt? Und damit meine ich nicht, wann du das letzte Mal die Legos rausgeholt hast, und ich will gar nicht auf irgendwelchen Management- und Workshop-Spiele raus, sondern wann habt ihr das letzte Mal richtig Spaß gehabt? Wann habt ihr das letzte Mal gelacht? Und selbst wenn es nicht geklappt hat, wann habt ihr euch das letzte Mal was ausgedacht? Also, wann hast du das letzte Mal das Gefühl gehabt, dein Team hat gemeinschaftlich sich die Bäuche gehalten, weil sie so lachen mussten? Und wenn das nicht der Fall ist, wie kannst du es tun? Wie kannst du da wieder Spaß reinbringen?

Judith Geiß: [00:17:25] Also gerade das Lachen finde ich immer sehr wichtig. Also manchmal sind die Situationen so absurd, und dann ist Lachen das erst mal, was befreit und was auch wieder Kräfte freisetzt. Also gerade wenn alles so ernst ist. Man guck dann gefühlt von außen zu. Und das passiert mir natürlich oder ist für mich leichter als Externer, dann guck ich teilweise so, muss wirklich lachen und lache dann natürlich nicht aus, sondern die anderen lachen dann meist mit, weil sie sagen, so blöd eigentlich. Oder der Klassiker: Man arbeitet den ganzen Tag an irgendetwas und keiner kommt mal auf die Idee dem anderen zu sagen, speicher mal, weil man will ihn ja nicht bevormunden. Und nach zwei Stunden der Klassiker: Der Bildschirm friert ein. Und die Sachen sind weg. Wo man dann einfach sagt, in dem Moment kann man natürlich sagen, Mist, jetzt sind zwei Stunden Arbeit weg. Aber man kann halt auch die Gelegenheit mal nutzen, um wirklich einfach laut loszulachen. Und da meine ich dann nicht, dass das jeden Tag passiert, aber ich glaube, dass es nicht so schwer sein muss.

Gerade auch in der aktuellen Situation darf man immer noch Spaß haben oder sich was suchen, was Spaß macht. Und optimalerweise mag man das, was man tut. Also ich mag, was ich tue. Ich liebe es vielleicht nicht jedes Mal und nicht jede Facette. Aber im Grunde hilft das schon mal sehr, wenn man Dinge gerne macht. Und ich finde, damit die Mitarbeiter in einem Team was gerne machen, das steht und fällt viel wirklich mit dieser Führungskraft. Also kann man sie motivieren wie ein Trainer. Oder auch dieses Bild, ich meine, dieses Team, das da zusammensteht, gemeinsam irgendwie sich motiviert und dann auf dem Platz als Team geht. Jeder kennt genügend Sport-Filme, wo er genau dieses sieht und wo das richtig, ja, einfach diese Emotionen dann diese Teams treiben zu Leistungen, die man auch nie gedacht hätte.

Jan Schleifer: [00:19:00] Absolut. Und das ist natürlich und da machen wir uns nichts vor, das ist natürlich Aufwand, wenn wir sozusagen im dritten Lockdown sind, dass es trotzdem für viele, viele Führungskräfte noch etwas sehr Neues ist, das über den Bildschirm zu machen, diesen Zauber und diesen Gänsehaut-Moment hinzukriegen. Der ist schon sozusagen in der Präsenz nicht immer easy und er ist natürlich sozusagen virtuell nochmal eine ganz andere Nummer und Herausforderung. Aber ich glaube, in dieser Herausforderung, die wir gerade haben, zeigt sich auch wer begreift Führung eigentlich nicht als sozusagen Chef-Controller und Bottleneck, sondern wer begreift Führung als, ich habe so einen Spaß, wenn das funktioniert, und ich kriege eine Gänsehaut, wenn die alle miteinander agieren, wenn das Ganze anfängt wie so ein Maschinchen, das summt, also weil es einfach so cool ineinander greift und weil ich so tolle Leute dazu hab. Und das ist ein ganz wichtiger Punkt, wenn es um Furchtlosigkeit geht. Das schafft halt auch Sicherheit im Team, dieses „ich darf hier sein und ich bin okay, so wie ich bin“ und es gab ja schon, was weiß ich, zig tausende Challenges über „zeig her deine Jogginghose“ oder „wie sieht es eigentlich hinter deinem Bildschirm aus“. Aber ich glaube, wenn Führung hier vorangeht und wenn Führung dann halt auch mit einem Schmunzeln vorangeht nach dem Motto: Übrigens hier, da ist gerade meine neue Jogginghose geliefert worden, die andere war schon durchgesessen, und dann Smily zu. Dann kann das etwas sein, was allen anderen die Erlaubnis gibt, das auch zu tun. Und ich glaube, Führung darf vorangehen. Und Führung darf quasi diese Räume aufmachen und zeigen über Kommunikation, über gute Kommunikation, was geht und wie es geht. Dass das anstrengend ist, darüber müssen wir nicht reden. Gerade in diesen Zeiten.

Judith Geiß: [00:20:47] Definitiv. Zu den Gänsehaut-Momenten hab ich wirklich auch spontan schon direkt einen Gänsehaut-Moment aus dem letzten Jahr vor meinem inneren Auge. Da hatten wir auch einen tollen Erfolg gehabt, gemeinsam mit einem Team von 16 Leuten. Und die eine Kollegin, die hat so richtig ihre Euphorie über das, dass wir das geschafft haben, also ich war zwar in dem Fall die Führungskraft, aber die hat so diese Euphorie mitgebracht und ich konnte sie dann auch einfach lassen. Und gedanklich waren wir alle Schulter an Schulter gestanden und haben einfach gesehen, wie wir das schaffen. Und interessanterweise, auch wieder zum Vergleich zum Sport, kam dann wirklich von dem einen: wir brauchen unser eigenes Lied, weil das ja auch wieder dieses Vereinnahmende im positiven Sinne ist, wo man dann weiß, man hört das Lied und sagt: Ja, weißt du noch damals. Ob das jetzt in der Schulzeit war oder was auch immer. Und ich denke, dass dann auch Sachen, die jetzt wunderbar auch im Homeoffice gehen und letztendlich die dann auch für danach, wie auch immer Danach aussieht, auch weiter ausgebaut werden kann. Und ich glaube, da hab ich gerade heute viel drüber nachgedacht, dass Danach wird anders sein. Das ist ganz klar. Aber vielleicht haben wir neue Qualitäten gewonnen durch diese Home-Office Geschichten durch Lockdown, wo wir dann noch mehr zusammengeschweißt sind.

Knapp gescheitert? Dann ist es Zeit zum Feiern!

Jan Schleifer: [00:22:00] Ganz bestimmt. Und wir werden zumindest eine Zeit lang danach diese Präsenz viel mehr feiern und genießen, wenn wir zusammen sind. Und wir werden hoffentlich auch in der Führung das anderst gestalten und werden diese Augenblicke nutzen, um dieses Momentum, was dann halt da entsteht. Ich hoffe es zumindest für viele. Ich hoffe ehrlich gesagt, dass einige da schon Pläne machen, wie sie es tun. Denn das wird so oder so eine Once in a lifetime challenge sein oder Chance sein, dass ich diesen Moment, diesen Monat, dieses Zusammensein irgendwie zelebriere und wahrscheinlich mich auch bitte bedanke bei den Menschen, dass sie da bei der Stange geblieben sind. Weil du hast ja als Führungskraft zwei Möglichkeiten: Du kannst entweder die Erfolge feiern oder du kannst die Menschen feiern, die mit dir durch die Wüste gelaufen sind. Es gibt ja so viele Möglichkeiten, wie du z.B. versucht hast, ein Produkt zu verkaufen, du hast dich riesig angestrengt oder du hast versucht, irgendwie neue Kunden zu gewinnen oder, oder, oder. Und dann warst du ganz kurz davor. Es war zum Greifen nahe dran. Gescheitert. Was machst du jetzt? Schickst du jetzt alle Leute einfach nach Hause und sagst, ja, schade. Oder du holst sie zusammen und feierst halt dieses Team. Und das werden auch Sachen sein, die sehen wir danach. Also schaffst du es als Führungskraft, das, was dein Team geleistet hat, in dieser super, super anstrengenden Zeit für die allermeisten, dafür zu feiern, dass sie immer noch da sind und dass du sie jetzt wieder alle zusammen hast? Oder sagst du: Schön, dass ihr wieder da seid – Mund abwischen, weitermachen.

Jan Schleifer: [00:23:38] Und das ist ja das, was den Arbeitnehmern und Arbeitnehmerinnen diese Krise gerade schenkt. Es wird viele, viele Unternehmen geben in Zukunft, denen das egal ist, wo du wohnst und die auch gemerkt haben, dass du, wenn du einmal im Monat anwesend bist für zwei Tage, dass denen das ausreicht. Und wenn dann Führungskräfte es nicht schaffen, ihre Leistungsträger oder diejenigen, die das Team zusammenhalten, im Team zu halten, die haben ziemlich gute Chancen überall anders. Und da sind wir wieder – wir brauchen diese furchtlose Kultur, weil sonst sind die Guten weg. Die dürfen sich’s aussuchen. Ich hab mit so vielen Unternehmen gesprochen, die gesagt haben: Wir haben nie gewusst, wie wir irgendjemanden finden, weil wir nicht in Berlin sitzen, sondern irgendwo mitten in Brandenburg. Oder was weiß ich, in Stralsund an der Küste. Eigentlich brauchen wir Leute aus Shanghai, New York oder aus London. Die kriegst du nicht nach Stralsund. Ja. Hallo. Ich würde sagen, dass ist bald kein Problem mehr, weil die können in London, Shanghai oder sonst wo bleiben und können trotzdem in Stralsund arbeiten.

Judith Geiß: [00:24:45] Genau. Aber als Seitenhiebe ein bisschen: Das war schon vorher kein Problem. Das Problem war nur, dass man sich selbst das nicht vorstellen konnte oder ein anderes Führungs-Verständnis hatte über Anwesenheit.

Das Ende der deutschen Präsenz-Mentalität?

Jan Schleifer: [00:24:57] Hundertprozentig hast du an der Stelle Recht. Also ich würde sagen, das Problem war, dass wir es mit dieser leicht deutschen Präsenz-Mentalität weg ignoriert haben, gesagt haben, geht nicht. Aber es haben halt ganz viele gelernt, das geht. Wir sind so ein bisschen in die Digitalisierung reingetreten worden, weil wir uns so lange gesträubt haben. Und jetzt ist es da. Und ich glaube, dass es eine ganze Menge Unternehmen geben wird, die sagen, es ist mir Wurst. Ich kenne eine ganze Menge die sagen, wann immer das vorbei ist, wir sind ab jetzt remote first. Es muss keiner mehr da sein. Ich meine, wie viel spart ein Unternehmen, wenn sie diese ganzen Räume nicht mehr vorhalten müssen? Es wird auch eine ganze Menge positive Aspekte auf ganz unterschiedlichen Ebenen haben.

Judith Geiß: [00:25:38] Ja, und letztendlich führen diese dann auch wieder zu Kreativität, weil man dann sagt: Okay, ja, was ist jetzt möglich, wenn ich den Entwickler aus Shanghai plötzlich in meinem Team hab, was ich mir vorher nie vorstellen konnte, und Produkt ABC nach vorne bringen kann, mich nach vorne bringen kann, das Unternehmen. Ja, also ich glaube, das sind sehr viele Chance,n und ich glaube, was nochmal wichtig ist, natürlich fühlt sich es nicht für jeden immer gleich nach einer Chance an, dass ist bei einer Übernahme, um den Schwenk ganz kurz aufzumachen, das ist nicht immer so, dass es leicht ist, dass man Grund zum Lachen hat und Grund zur Freude oder zum Feiern. Aber es sind notwendige Schritte, um daraus dann irgendwann die Chance zu sehen. Und diese Chance kann sehr, sehr vielfältig sein. Und diese Chance hat dann letztendlich jeder. Die Sache ist sicherlich leichter, um jetzt mit deinem Thema auch nochmal anzufangen, wenn ich das furchtloser tue. Aber ich glaube, die Furcht zu haben, hat ja auch in der Vergangenheit gute Dienste getan, da auch nicht so kritisch mit sich selbst zu sein, sondern vielleicht nach dem Interview hier heute, was ihr gehört habt, einfach ein bisschen furchtloser sein. So der Klassiker, den großen Zeh in das kalte Wasser mal reinstecken und vielleicht ist das gar nicht so kalt.

Einfach mal vorsichtig neugierig sein

Jan Schleifer: [00:26:47] Also furchtlos für eine Führungskraft wäre ja zu sagen: Übrigens, ich glaube, wir sollten das, oder ich hab so das Gefühl, wir sollten das mal ausführen. Aber ich muss euch sagen, mir ist ziemlich unwohl dabei. Und um die Brücke zu deinem Thema zu bauen, Judith, auch da ist es ja so, ich kann doch als Führungskraft sagen: Hey, wir sind übernommen oder wir werden übernommen oder wir gehen in Merge rein. Und ich weiß es auch nicht. Ja, und bin ich zu 100% glücklich? Nee, bin ich nicht. Wir haben ganz, ganz vieles, was vielleicht verloren ist. Aber damit zwei Möglichkeiten: Wir können in unserer Furcht einfach steckenbleiben. Oder wir sind vielleicht vorsichtig, aber wir sind einfach vorsichtig neugierig auf das, was da kommt. Und ich glaube, wenn wir vorsichtig neugierig werden, dann würden wir schon einen Raum zu einem furchtloseren Ich oder eine Tür zur Furchtlosigkeit aufmachen. Und mein Thema heißt ja Fearless Culture. Es geht ja nicht um Furchtlos, sondern es geht darum, weniger Furcht zu haben. Ich glaube auch, Furcht und auch Angst sind letztlich Emotionen, die uns sehr, sehr, sehr dienlich sind. Also, wir sind evolutionsbiologisch alle Nachkommen der Angsthasen, weil die, die zu mutig waren, die sind von dem Säbelzahntiger gefressen worden oder die sind im Winter erfroren. Die dachten: Ach, das geht schon. Das heißt, letztlich hat Furcht und Angst einen sehr nützlichen Aspekt im Leben eines Menschen oder auch eines Tieres. So, den sollten wir nicht unterschätzen. Wenn es aber um Zukunftsfähigkeit von Arbeiten und Wirtschaften geht, dann sollten wir ganz genau dahin gucken: Wo hemmt und bremst sie uns und wo wäre es gut, wenn wir uns zumindest einen Raum schaffen, in dem wir es mal mit ein bisschen weniger ausprobieren?

Judith Geiß: [00:28:32] Ich lasse jetzt absichtlich mal eine kurze Pause. Ich finde es ganz wichtig, was du da eben auch zusammengefasst hast und bringt mich dazu, dass es eigentlich fast kein besseres Schlusswort geben könnte für unser Interview. Nichtsdestotrotz möchten wir natürlich die Zuhörer damit nicht alleine lassen, wenn sie sich dem „Fearless“ mehr hingeben wollen. Und da kommst du jetzt ins Spiel, sozusagen. Vielleicht erzählst du unseren Zuhörern kurz, wie sie mit dir in Kontakt treten können und wie du dann gemeinsam an der Fearless Culture mit ihnen arbeitest.

Jan Schleifer: [00:29:04] Genau, also mach ich super gerne. Vielen Dank für die Gelegenheit Judith. Also JanSchleifer.com wäre sozusagen der kürzeste Weg zur Webseite. Man findet mich aber auch bei LinkedIn, Xing, Instagram, Facebook, wo auch immer, sogar bei Twitter, wo man will. Ich bin da auch relativ regelmäßig unterwegs. Es gibt überall da, wo man Podcast hören kann, gibt es den Fearless Culture Podcast. Was ich mache ist, dass ich mit Führungskräften und mit deren Teams oder mit den Organisationen zusammenarbeite, in den unterschiedlichsten Konstellationen. Also wir machen das von Einzelcoaching für Führungskräfte, ich hab ein Thema, das muss ich angehen, wir machen das über Team-Coachings oder Workshops, indem wir uns zwei Tage lang wegschließen und uns überlegen: Wie können wir zusammen besser arbeiten, wie können wir diesen Fearless Factor da reinbringen? Was sind Themen, die wir angehen sollten, die uns aber irgendwie blockieren? Wir reden ganz viel über interne Prozesse, über Kommunikation, über Fragestellungen und auch über Aufstellung eines Teams. Das ist das Thema, es ist ein bisschen komplex. Deswegen greife ich jetzt diese zwei großen Unterschiede raus. Halt das Arbeiten mit Einzelpersonen und das Arbeiten mit Teams oder Gruppen. Und dazwischen gibt es ganz viele unterschiedliche graue Schattierungen, die sich meistens daran ausrichten, welche Herausforderungen hat das Team, die Organisation oder die Führungskraft gerade ganz konkret?

Judith Geiß: [00:30:37] Und auch da gilt es wieder, den großen Fußzeh sozusagen ins kalte Wasser, kann schon mal bedeuten, einfach eine Nachricht zu schreiben und dann gemeinsam zu sehen, wie es für Sie in dem Fall aussehen kann. Ja Jan, es war mir eine Freude, dass du vorbeigeschaut hast in meinem Podcast, nachdem ich bei dir zu Gast war. Die Folge, wo wir uns beim letzten Mal ausgetauscht haben, wird natürlich auch in den Shownotes zu finden sein. Ansonsten vielen Dank für deine Zeit. Vielen Dank für deinen Einblick nochmal in die Fearless Culture und ich hoffe, liebe Zuhörer und Zuhörerinnen, dass Sie was für sich mitgenommen haben. Und sollten Sie noch Fragen haben, Sie haben die Kontaktdaten von Jan oder schreiben einfach an Podcast@theBridge-online.com. Und wenn ein paar Fragen zusammenkommen, werde ich natürlich diese gerne mit Jan nochmal besprechen. In dem Sinne wünsche ich allen einen schönen restlichen Tag und freue mich insbesondere lieber Zuhörer, wenn Sie beim nächsten Mal wieder einschalten. Vielen Dank!

Jan Schleifer: [00:31:31] Vielen Dank fürs Zuhören und vielen Dank für deine vielen, super klugen Fragen.

Judith Geiß: [00:31:35] Ich denke dir Jan.

[00:31:37] Buchen Sie jetzt ein Mentoring mit Judith Geiß. Egal ob als Mitarbeiter, Führungskraft oder Team. In einem individuell auf Sie zugeschnittenen Mentoring erhalten Sie wertvolle Tipps und Hinweise, wie Sie sicher durch die Zeiten der Veränderung kommen. Schauen Sie vorbei auf www.thebridge-online.com/Mentoring. Den Link finden Sie auch in den Shownotes.

 

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