Judith Geiß und Thomas Wuttke verraten die 5 gravierendsten Fehler bei Projekten zur Post-Merger-Intergration.

 

 

Podcast-amazon-musicPodcast-ApplePodcast-GooglePodcast-SpotifyPodcast-Upspeak


Inhalt / Links zu dieser Episode:

Auch heute begrüßt Judith Geiß wieder einen Gast im Studio: Thomas Wuttke – er ist Unternehmer mit Leib und Seele. Gemeinsam sprechen sie in der heutigen Episode über das Thema „Einschätzung Risiko – Deutsch vs. Amerikanisch“ und über ein paar entscheidende Punkte, die man bei der Kommunikation beachten sollte.

Mehr Information zu Thomas Wuttke finden Sie hier:

Link zur Webseite: https://wuttke.team

Link zum Podcast: https://projektmanagementpodcast.com

Thomas Wuttke bei LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/twuttke/

Weitere interessante Links:

Der Weg zur Übernahme-Formel: https://thebridge-online.com/uebernahme-formel/

LinkedIn Gruppe für die Leserinnen und Leser: https://www.linkedin.com/groups/9046283/

Judith Geiß bei LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/thebridge-judithgeiss/

Die ausführlichen Shownotes finden Sie unter: https://thebridge-online.com/podcast/

Wenn Sie Hilfe benötigen und auf der Suche nach wertvollen Tipps sind, dann buchen Sie ein Mentoring mit Judith Geiß. Weitere Infos dazu finden Sie auf https://thebridge-online.com/so-helfen-wir-ihnen/online/mentoring/


Podcast-Bewertung:

Ihnen gefällt mein Podcast „Übernahme als Chance“? Dann freue ich mich natürlich sehr über Ihre positive Bewertung!

Sie wissen nicht, wie man eine Bewertung bzw. Rezension bei iTunes schreibt? Gerne gebe ich Ihnen hier eine kleine Anleitung: https://thebridge-online.com/podcast/podcast-bewertung-itunes/

Teilen / Social Media-Accounts:

Kennen Sie jemanden, der von meinen Tipps zur amerikanischen Übernahme profitieren könnte? Dann teilen Sie mich und meinen Podcast mit Menschen, deren berufliche Weiterentwicklung Ihnen am Herzen liegt.

Judith Geiß bei LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/the-bridge-consulting-&-training

Judith Geiß bei XING: https://www.xing.com/profile/Judith_Geiss

Folgen Sie mir auf Facebook: https://www.facebook.com/TheBridgeConsultingTraining

Folgen Sie mir auf Twitter: https://twitter.com/Geiss_Ju

Abonnieren Sie mich auf You Tube: https://www.youtube.com/channel/UCXzRjk7cB3q3ToEuW1YFIhg

Sie haben Fragen oder Kritik?

Sie möchten ein bestimmtes Thema im Podcast hören? Dann schreiben Sie mir einfach eine Nachricht an: office@thebridge-online.com

So helfen Sie mir, den Content noch genauer auf Ihre Themen zuzuschneiden!

Sie haben ganz spezielle Fragen? Sie wünschen sich eine individuelle Begleitung? Dann machen Sie hier doch einen Termin für ein Erstgespräch mit mir aus: https://www.terminland.de/thebridge-online/

Viele weitere kostenlose Tipps finden Sie hier: https://thebridge-online.com/tipps

Herzliche Grüße und bis bald,

Ihre Judith Geiß


Transkript der Podcast-Folge:

Speaker: [00:00:00] Übernahme als Chance. Der Podcast von und mit Judith Geiß. Sie und Ihr Unternehmen sind von einer Übernahme betroffen? Dann sind Sie hier genau richtig. Judith Geiß, die Expertin für US-amerikanische Übernahmen im deutschsprachigen Raum, teilt mit Ihnen wertvolle Tipps und Tricks und zeigt Ihnen, wie Sie diese Veränderung für sich und Ihr Unternehmen nutzen können. Ganz nach dem Motto: take the chance.

Judith Geiß: [00:00:24] Hallo und herzlich willkommen zur heutigen Folge des Übername als Chance Podcasts. Auch heute habe ich wieder einen Gast bei mir. In diesem Fall hat mich Thomas Wuttke im Studio besucht. Wir sprechen heute über das Thema Risiko-Einschätzung Deutsch vs. Amerikanisch – oder brauchen wir dafür überhaupt ein Projekt? Aber zunächst: herzlich willkommen Thomas Wuttke.

Thomas Wuttke: [00:00:46] Einen herzlichen Gruß.

Judith Geiß: [00:00:49] Wir wollen heute ein bisschen darüber sprechen, wie Amerikaner bzw. Deutsche Risiken einschätzen, und warum wir beispielsweise für eine amerikanische Übernahme überhaupt ein Projekt brauchen. Also ich erlebe sehr oft, dass die Kunden erst einmal so ein bisschen blauäugig rein starten und erst im Verlauf feststellen, dass es ein Projekt ist. Jetzt natürlich aus Ihrer Erfahrung und mit Ihrem Hintergrund, wie sehen Sie solche Sachen? Kann man eine Übernahme ohne ein Projekt oder eine Projektorganisation aufbauen?

Fehler 1: Projekte werden generell unterschätzt

Thomas Wuttke: [00:01:18] Ich glaube, das ist zunächst mal gar kein Problem. Zunächst, von Übernahme-Projekten oder Mergern oder von USA versus Deutschland, Europa oder wie auch immer, das ist eine weitverbreitete Krankheit, möchte ich schon fast sagen, dass Vorhaben, wenn ich es mal allgemein nennen darf, Vorhaben generell unterschätzt werden. Das ist dann immer so, ich stolpert dann blauäugig rein und dann mach ich irgendwas und hinten dran ist dann auf einmal ein Projekt und dann wird irgendwie das Projekt bemantelt oder angemalt. Und so richtig über den Projekt-Gedanken hat sich denn dann noch niemand eine Platte gemacht und hat eigentlich im Vorfeld auch gesagt: hey Achtung, das wird jetzt nicht unkompliziert, sondern wir müssen uns da im Vorfeld auch schon mal mehr als nur ein Meilenstein Gedanken machen, was die Planung angeht. Also wir setzen ein richtiges Projekt auf. Also lange Antwort auf die erste Frage. Also es ist gar kein spezielles Problem von Merger-Projekten. Viele, viele Manager neigen dazu, Projekte generell zu unterschätzen oder das Projektmanagement generell zu unterschätzen.

Judith Geiß: [00:02:23] Hier können Sie ja insbesondere auf langjährige Erfahrung zugreifen. Vielleicht, und das haben wir eben vor lauter erste Frage ganz vergessen, vielleicht möchten Sie ein bisschen was zum Hintergrund erzählen, dass der Hörer, die Hörerin bis jetzt einschätzen kann, warum genau Sie diese Aussage treffen können.

Thomas Wuttke: [00:02:38] Ja, ich war mal zuständig in einer Aktiengesellschaft für den Auftragseingang, also sprich für die Projekte, für die Projekt-Durchführung im Software Bereich war das und da gab es schon immer damals die Diskrepanz zwischen dem Vertrieb, das waren die Jungs, die im Porsche vorgefahren sind und in schicken Anzügen rumgelaufen. Und dann gab es die Entwickler, die Nerds, die sich auch äußerlich schon mal ganz klassisch differenziert haben vom Vertrieb. Und wenn alles gut gelaufen ist, dann sind die Vertriebler in den Himmel gelobt worden. Und wenn es schlecht gelaufen ist, dann wurden die Projektleiter geschlagen. Also das klingt jetzt zwar stereotyp, aber das war wirklich die Kultur. Und ich bin da reingerutscht und hab dann versucht, durch eine Projektorganisation und andere Projekt-Themen erst einmal auch Ordnung in diesen Laden zu bekommen. Und so kam dann auch meine Liebe in Anführungszeichen zum Projektmanagement. Ich mache seit 20 Jahren Projektmanagement-Beratung und diese Projektmanagement-Beratung, die hat uns in viele Organisationen gebracht oder in viele Kunden-Situationen gebracht, also von Pharma, Automobil, aber auch nicht nur in den Branchen, sondern auch weltweit. Und ich war auch oft in den USA, bin Gründungsmitglied von PMI in Deutschland, also dem Projektmanagement Institute und war auch in der Funktion bei PMI dort mehrere Jahre dort als Director tätig. Und das hat mich in der Zeit wirklich, dann 20 Besuche zum Teil manchmal pro Jahr in den USA gehabt. Und da hab ich dann viel gelernt, auch hier zwischen den Amerikanern und den Deutschen glaub ich zumindest, aber wahrscheinlich noch lange nicht alles.

Judith Geiß: [00:04:07] Ich denke, zu diesem Gebiet lernt man nie aus. Aber was wir im Vorgespräch ausgearbeitet haben ist, das unterschiedliche Einschätzen von Risiken und damit natürlich die Auswirkungen auf Projekte. Vielleicht wollen wir da heute an der Stelle unsere Hörer und Hörerinnen daran teilhaben lassen.

Thomas Wuttke: [00:04:24] Naja, die Einschätzung von Risiken, wenn man einfach mal von zwei Seiten aus betrachtet für uns hier in Deutschland, Mitteleuropa haben Risiken immer etwas furchtbar Negatives. Risiken sind schlecht. Risiken sind gar nicht gut. Risiken will ich nicht haben. Das können Sie ja gerade selber fragen, auch die Hörer, wenn ich Sie mal spontan frage: wollen Sie ein Risiko haben? Um Gottes Willen, was will ich mit dem Risiko? Und die Definition von einem Risiko ist zunächst einmal auch wertneutral. Das ist gar nichts Schlechtes. Ein Risiko kann auch gut sein. Wir sagen dazu hier bei uns Risiko und Chance. Die Chance ist das Gute und das Risiko ist zu schlecht. Das stimmt aber eigentlich gar nicht, weil Risiko ist neutral und die Bedrohung ist das Schlechte und die Chance ist das Gute. Das ist jetzt zwar wieder haarspalterisch und da kann man das jetzt auch akademisch nennen, aber das zeigt auch schon mal, dass das Mindset hin zu Risiken zunächst mal auch von anderen Teilen dieser Welt neutral gesehen wird und nicht nur negativ. Also nicht nur, dass es jetzt schlimme Sachen sind, die uns in irgendeiner Form vom Ziel abhalten. Und dann wird auch meistens dann hier versucht, den Risiken ganz auszuweichen. Ich will gar keine haben. Fragen Sie doch mal spontan jemanden: willst du ein Risiko haben? Hä? Bleib mir bloß fort mit dem Zeug. Wir können uns aber gar nicht leisten, keine zu haben. Es gäbe auch keine Innovation ohne Risiken, ohne Unsicherheiten auf die Ziele. Und allein dieser Hintergrund, jetzt so ein grundsätzlicher, jetzt will ich nicht sagen, dass wir hier in Mitteleuropa alles Angsthasen sind, die sich nichts trauen, aber die Kultur einfach mal „Just do it“, warum kommt der Spruch nicht von uns hier? Just do it. Wir versuchen es einfach mal. Und dann die viel berühmte oder viel hochgelobte Fehlerkultur.

Thomas Wuttke: [00:06:04] Erst mal hinfallen und wieder aufstehen. Krone richten, weitergehen. Bei uns ist das halt immer stigmatisiert. Oh, der hat schon mal eine Insolvenz gehabt. Oh nee, den wollen wir nicht. Also naja, da war er nicht so erfolgreich. Wir glorifizieren vielmehr glaube ich, jetzt hier dieses „Ich habe nie einen Fehler gehabt“. Was ich ganz interessant fand, auch dann in der USA-Zeit, sage ich jetzt mal, da war der Ausspruch der gewesen: Oh, wir haben hier einen Bewerber und der Bewerber, der ist sehr gut, der ist sehr qualifiziert. Warum? Der hat schon zweimal mit dem Gesicht im Staub gelegen, sozusagen. Dann habe ich mich noch im ersten Moment gewundert, habe gemeint: Hey, das ist doch jetzt gar nicht der richtige Mann, den wir dann da brauchen dafür. Doch! Der weiß, wie der Staub schmeckt, den nehmen wir. Und das ist eine ganz andere Haltung zu in Richtung von, ja, wie gehe ich denn mit Unsicherheiten um? Gehe ich denn damit offensiv um oder gehe ich da auch erstmal zurückhaltend um? Und das fällt mir auch im Projektgeschäft auf, dass wir uns Dinge, die Risiken haben wir auf beiden Seiten, aber die werden hier auf der anderen Seite des Atlantiks durchaus offensiver angesprochen. Die werden auch deutlicher adressiert. Bei uns werden die immer so weggedrückt, so nach dem Motto: solange wir nicht drüber reden, sind sie nicht da. Wir machen es so wie die Kinder. Da machen wir die Augen zu und dann bin ich weg, suche mich, ich habe die Augen zu, du kannst mich jetzt nicht sehen. Nur weil ich dich nicht sehen kann, kannst du mich nicht sehen. So ist es auch mit Risiken. Wenn ich die Augen zumache, dann denke ich auch, die Risiken sehen mich jetzt gerade nicht.

Judith Geiß: [00:07:23] Und ich finde, gerade in dem Punkt ist natürlich auch in dem Risiko eine Riesenchance. Weil, wenn ich genau weiß, wo meine Risiken liegen, dann kann ich natürlich auch über Frühwarnsystem einfach schon sehen, okay, da passiert was oder die Indikatoren festlegen. Woraufhin ich dann selbst sagen kann: okay, jetzt muss ich handeln. Auf der anderen Seite, Sie sagten es auch ganz deutlich, ohne eine, jetzt nenne ich es vielleicht sogar Risikofreude, wären viele Dinge, viele Produkte, die wir jeden Tag nutzen, gar nicht möglich gewesen, wenn jemand vorher kein Risiko eingegangen wäre. Der andere Punkt, der mir da noch kommt, ist definitiv, gerade die Tage hab ich ja auch mehrere Artikel gelesen, wo es wirklich um diese Fehlerkultur in Deutschland wie in USA ging. Und da war es halt auch wirklich, der Amerikaner schätzt das, wenn man schon am besten zwei oder dreimal pleite gegangen ist, weil dann hat man im Zweifel alle Fehler gemacht und kann jetzt ganz deutlich erklären, warum man die gemacht hat und daraus lernen. Wir in Deutschland verzeihen Fehler oder eine Insolvenz oder wie auch immer, vielleicht auch einen beruflichen, ja, nicht unbedingt Höhepunkt einfach ganz anders. Und ich glaube, wir hatten auch vor kurzem einen Interview Gast da, der Thomas Klauder und da ging es wirklich auch um dieses Recruiting Deutsch versus Amerikanisch und wir hatten genau dasselbe Beispiel. Der Amerikaner guckt ins Profil, okay, ist vielleicht nicht so geradlinig, aber okay, da ist er hingefallen, aufgestanden, da ist er hingefallen und aufgestanden. Da hat er gezeigt oder er zeigt jetzt im Gespräch Präsenz und er will das einfach. Während die deutsche Personalerin, ich nehme jetzt die deutsche Personalerin, sorry für den Stereotyp, aber auch da die dann sagt: okay, da war er ja nur ein Jahr und da war ja noch ein halbes Jahr und schaut halt vielleicht das Profil gar nicht näher an bzw. leitet das dann gar nicht an die USA weiter. Und das ist natürlich sehr, sehr schade.

Thomas Wuttke: [00:09:15] Ja, ohne Frage. Das ist nicht nur sehr schade, sondern mittlerweile hab ich jetzt auch ein paar Lenze auf dem Buckel, wo ich dann sagen kann, wenn ich so einen Lebenslauf sehen würde, der immer nur scheint, also der alles nur, also Checkpoint, oh super, ist. Check, check check. Irgendwo stimmt doch da was nicht. Also irgendwo ist doch da die Leiche im Keller. Es geht mir gar nicht darum, Leichen auszugraben, aber als vielmehr ehrlich oder mit einer ehrlichen Haut in diese ganze Sache reinzugehen und zu sagen: okay, wir sind alles nur Menschen und wir alle versuchen aufs Gleiche, wie soll ich sagen, den Tag zu meistern und ein zufriedenes Leben zu führen. Ein ganz anderes Thema. Aber wenn alles nur immer so ganz beste Noten, bestes Ding, beste Ausbildung. Beste, beste, beste, beste. Okay, wo ist der Punkt? Wo ist der Punkt? Und ich glaube auch wirklich, das hat jetzt gar nichts mit der Erfahrung in den USA zu tun. Mir sind inzwischen auch Leute viel wertvoller in der Zusammenarbeit, die wissen, wie es auf rauer See zugeht, die auch mal bei einem Sturm das Boot führen können oder das Flugzeug oder wie auch immer. Oder das Projekt. Da kommt man wieder aufs Projekt zurück.

Judith Geiß: [00:10:21] Ja, definitiv auch da weht manchmal ein rauer Wind oder eine starke See. Wie auch immer. Aber auch da gilt es natürlich dann auch, Ruhe zu bewahren. Aber ich glaube, auch da gehe ich zurück, als ich mein erstes Projekt gemacht habe, haben mich da vielleicht die Windchen schon eher erschrocken und heute windet es halt ein bisschen stärker oder es stürmt, dann stehe ich da und sage: okay, also das ist dann so und so. Und ich denke, da kommt auch vieles mit der Erfahrung, mit dem Machen. Und wenn wir natürlich vielleicht auch weniger Sorge oder Angst haben vor Fehlern, dann gehen wir viel, viel mehr Risiken ein. Und letztendlich erweitern wir damit ja auch unseren Werkzeugkoffer oder wie auch immer man das alles nennen will und man dann einfach sagt: okay, ich hab jetzt verschiedene Möglichkeiten, was ich da jetzt einfach davon mitnehmen kann wenn die See rauer ist und werde es aber trotzdem bewältigen können.

Thomas Wuttke: [00:11:08] Ja und auf die Frage eingangs zurückzukommen, wenn ich jetzt so ein Merger habe oder ich betrachte den Merger als Projekt, ob ich das jetzt unter Risiko-Aspekten betrachte oder Nicht-Risiko-Aspekten betrachte, dann kommt glaube ich noch ein Faktor mit rein, der in vielen Fällen die Sache nicht erleichtert. Und zwar der Faktor, dass gerade Projektmanagement so einfach ausschaut. Und jeder hat es schon mal gemacht und jeder hat schon in irgendeiner Form mal ein Projekt über die Bühne gebracht. Und wenn’s nur der, was weiß ich, die Hochzeit vom Freund organisiert oder den Kindergeburtstag gemacht, die Gartenparty, das sind dann alles kleine Vorhaben, aber letzten Endes ist ein Projekt ja, ich nehme mir was vor, ich organisiere das, dann gehe ich einkaufen, dann mache ich das einfach und zum Schluss hat man eine schöne Feier. Geht doch, es ist doch gar kein Problem. Und die Skalierung von so z.B. dem Mut machenden kleinen Vorhaben zu tun, was ja auch ganz wichtig und ganz gut ist, aber dann in größere Vorhaben, da neigen doch ganz viele zur puren Überschätzung und sagen, das haben wir doch schon mal hingekriegt. Ich meine jetzt nicht nur die Gartenparty, sondern durchaus auch die betriebliche Projekte, die bei der Linie abgewickelt haben, da kann ich auch so ein Merger machen und da kann ich dann das einfach machen. Also die Zuversicht, der Optimismus, denn auch so ein Projekt zu stemmen, ist unter Umständen sehr groß ausgeprägt oder vielleicht auch nicht gerechtfertigt. Sagen wir es mal so.

Judith Geiß: [00:12:35] Und damit vielleicht schlicht blauäugig.

Fehler 2: Die Vielzahl der Kommunikationskanäle überfordert

Thomas Wuttke: [00:12:37] Blauäugig, ja blauäugig. Also ein kleines Beispiel. Das finde ich auch immer wieder sehr plakativ. Das ist das theoretische Konzept der sogenannten Kommunikationskanäle. Wenn wir beide jetzt hier miteinander sprechen, auch wenn wir das jetzt hier über Zoom machen, wir sind zwei Personen, wir haben einen Kanal, also auf dem Kanal kann es Informationen vor- und rückwärts geben. Okay, gut, also zwei Personen haben einen Kanal oder mathematisch ausgedrückt, halb so viele Kanäle wie Personen. Und wenn jetzt noch eine dritte Person dazu käme, dann hätten wir drei Kanäle. Dann hätten wir genauso viele Kanäle wie Personen. Wenn jetzt noch eine vierte Person dazu käme, dann hätten wir sechs Kanäle. Kann jeder mal hinmalen, so mit Kreisen und Striche dazwischen machen, dann kann man das überprüfen. Bei vier Personen hab ich sechs Kanäle. Das heißt, ich habe schon anderthalb Mal so viel Kanäle wie Personen. Und dank Corona wissen wir jetzt alle, was exponentiell bedeutet, also in dieser Formel die es dann ja gibt, da gibt es ein kleines Quadrat drin. Es ist eine exponentielle Funktion der Kommunikationskanäle. Heißt auf gut Deutsch, Je mehr Leute reinkommen, desto rasanter steigt die Anzahl der Kommunikationskanäle. Oder um das jetzt nochmal hier weiterzumachen, wenn man fünf Leute hätte in einer kleinen Gruppe, fünf Leute haben zehn, theoretisch, zehn Kanäle. Zehn Leute,

Thomas Wuttke: [00:13:55] also das Doppelte an Leuten, haben dann 45 Kanäle, theoretische Kanäle. Ich will ja nicht sagen, dass jeder mit jedem dauernd rum chattet und quatscht, aber dann muss ich Strukturen einziehen, dann muss ich auch irgendwelche Köpfe benennen. Du kümmerst dich nur um das, Du kümmerst dich nur um das. Und vielen Leuten wird genau diese schnell steigende Komplexität zum Verhängnis im Sinne von, ich bin mir gar nicht darüber bewusst, dass jetzt auf einmal diese Steigerung exponentiell ist. Wie oft hab ich jetzt in der Zeit gehört, naja, jetzt hab ich 10 Leute bei mir im Team. Jetzt sind es 20 Leute im Team geworden, dann im Lauf der Zeit. Das ist ja vielleicht ein Ameisenhaufen, ein Katzen-Haufen, ein Flöhe-Haufen. Ich komme da nicht mehr hinterher. Ich werd verrückt. Gerade gestern nochmal ein Telefonat gehabt und da sag ich: Ja. 20 Leute sind halt nicht nur eine Verdopplung. Das ist zwar eine Verdopplung der Personen, aber es ist eine wesentlich höhere, eine wesentlich höhere Komplexität in Bezug auf Kommunikation. Und das wird einfach erstmal ignoriert. Vielleicht wissen das auch viele gar nicht, dass das letzten Endes dann so eine Funktion darstellt.

Judith Geiß: [00:14:59] Unabhängig davon reden wir ja jetzt, dass die Kommunikation rein in diesem Projektteam bleibt.

Thomas Wuttke: [00:15:04] Das kommt noch dazu. Genau.

Judith Geiß: [00:15:06] Dann steigt sie ja nochmal ins Unermessliche und bleibt vielleicht auch nicht nur im Büro.

Thomas Wuttke: [00:15:12] Ja, dann hab ich ja auch noch eben bei einer Übernahme die andere Seite, da immer das gleiche Thema. Und dann haben wir nochmal die Kanäle, dann kommen nochmal die sogenannten Stakeholder Beziehungen dazu. Also jetzt nicht nur Shareholder, wer das jetzt gekauft hat und gemacht hat, sondern Stakeholder. Also wer hat jetzt da welche Karten, in welchem Spiel, mit welcher Interessenlage, warum und erwartet sich denn da irgendwie was? Ein ganz, ganz großes Thema. Gerade bei solchen Zusammenlegungen von fremden Firmen oder von zwei Firmen, die sich kulturell zu begegnen haben an der Schnittlinie. Und da gibt’s jede Menge Agendas. Die können offen sein, die können hidden sein und die machen die ganze Sache nicht auch noch einfacher. Nochmal on top dazu.

Judith Geiß: [00:15:54] Jetzt haben wir natürlich die Kommunikation innerhalb des Unternehmens gehabt, aber jeder trägt es nach Hause. Ich sag jetzt mal, früher redete man darum, wie beim Stammtisch darüber gesprochen wird, natürlich auch im familiären Umfeld. Und wenn man dann mal sieht, wie viel Kommunikation da am Werk ist. Also ich finde das Beispiel sehr, sehr schön, Herr Wuttke, das Sie hier bringen, weil es nochmal deutlich macht, wie wichtig die Kommunikation ist, weil auch das neben dem Projekt-Thema auch die Kommunikation oft vernachlässigt wird. Oder mein Lieblingssatz im letzten Projekt war: Wir haben das doch schon x-mal kommuniziert.

Thomas Wuttke: [00:16:25] Ja, ich meine, dass Kommunikationsprobleme ein ganz großes Thema sind im Projektgeschäft, das haben wir noch gar nicht beleuchtet. Ich hatte jetzt nur mit dieser kleinen Rechnung hier nochmal ausführen wollen, warum kommt es denn überhaupt erst einmal zum Kommunikationsproblem? Ich halte mich für den großen Kommunikator morgens vor dem Spiegel. Also eine Person nach der Formel 0 Kommunikationskanäle, ist ja relativ einfach. Aber dann, wenn es schon losgeht mit fünf Leuten, mit zehn Leuten und nein, das hat nichts mit jetzt mit online, offline oder Zoom oder nicht Zoom oder Meetings zu tun, das geht auch im Besprechungsraum genauso wild durcheinander. Ich hab jetzt eher den Eindruck, in den letzten Monaten hat sich sogar die Disziplin verbessert, jetzt durch die Online Meetings, weil das jeder gewohnt ist. Das ist da wesentlich besser geworden, wie das vorher war. Ist meine Meinung. Trotzdem sind aber deswegen die Kommunikationsprobleme nicht weg. Ich muss jetzt noch mit jedem irgendwie Stakeholder-konform sprechen. Ich muss ja mit jedem irgendwie noch das so sagen, wie er es am besten hören will, er, sie oder wie auch immer oder nicht. Und von daher Kommunikation, das haben wir nur am Rande mit diesen Kanälen mal angeschnitten. Aber da ist noch ein ganz, ganz, ganz großes Thema hintendran, der richtigen, der richtigen Menge von Kommunikation. Nicht zu viel, nicht zu wenig.

Judith Geiß: [00:17:40] Und auch der Häufigkeit. Also auch wenn ich vielleicht denke, ich habe das doch schon x-mal gesagt, ist wieder der Wiederholungs-Effekt, den man einfach braucht, bis es bei jedem letztendlich auch angekommen ist. Ich finde es immer interessant, wie andere Projektleiter kommunizieren und in meinem letzten Projekt gab’s viele, viele Projektleiter. Und dann gab’s halt wirklich die, die einmal pro Woche wirklich kurz und knapp das Wichtigste, das wurden wir gefragt. Das sind die Antworten dazu. Persönlich, ich mag solche Kommunikation. Und dann gab’s aber der Bereich, der mehr oder weniger dazu gezwungen wurde, weil ja alle anderen das auch machen. Und da war die E-Mail, ich glaub ausgedruckt 10 Seiten lang und dies ohne Signatur. Und dann kam aber, ja, in der E-Mail steht doch alles drin. Aber ich frag wirklich jetzt die Hörer und Hörerinnen: wer liest 10 Seiten E-Mail? Also auch da, bei der Art und Weise der Kommunikation, ist auch E-Mail immer der richtige Weg. Also ich finde es wichtig, auch etwas schriftlich zu haben. Für mich ist immer der Mix entscheidend. Persönlich also wirklich zu sagen: okay, wir machen Q&A oder Frage-Antwort Sessions, wo wir sagen, okay, wer hat noch Fragen? Was ist noch offen? Wie komme ich dann letztendlich auch meinen Stakeholdern oder auch den Kollegen im Projekt mehr oder weniger auf die Spur, was diese umtreibt? Also was kann ich vom Projekt heraus auch weiter steuern, um das Projekt letztendlich auch zum Erfolg zu führen?

Fehler 3: Der Kommunikation fehlt Struktur

Thomas Wuttke: [00:19:03] Ja und um nochmals auf das Beispiel zurückzukommen, hier von wegen von den 10 seitigen Emails. Das ist die Angst unter-zu-kommunizieren und dann wird über-kommuniziert. Also tot geschmissen mit Informationen. Und dann steht auf der Seite 7 ganz unten links irgendwie ein To-Do für mich. Das lese ich aber gar nicht mehr. Also durch Über-Kommunikation erreiche ich den gleichen Effekt wie Unter-Kommunikation. Ich habe nur ein besseres Gefühl dabei. So nach dem Motto: ich hab doch. Du bist doch der Schuldige. Ich bin frei. Schreiben macht frei. Ich bin sauber. Das kann man alles nachgucken. Ist alles wunderbar. Aber du hast es jetzt ja hier letzten Endes verbastelt oder nicht gemacht. Und aus dem Aspekt heraus wird halt mal, was Kommunikation angeht, nicht nur eben zu wenig gemacht, sondern nein, also alle sind sich einig, dass zu wenig kommuniziert wird. Aber in Wirklichkeit ist gar nicht so wenig, es ist zu viel kommuniziert. Es ist nicht richtig, es wird nicht richtig kommuniziert. Es wird nicht Stakeholder-konform, das so beigebracht in den Happen, wie ich das am liebsten habe. Jetzt komme ich nochmal mal zu den lieben Freunden überm Teich, die unter Umständen noch andere Präferenzen haben. Das sieht man auch schon, wie denen ihre Power-Points zum Teil aufbereitet sind, wie ihre Exel-Charts aufbereitet sind. Wir sind da viel perfektionistischer, hab ich manchmal den Eindruck. Dort ist es viel einfacher. Und dann kann ich dann aber auch jetzt hier als Mitteleuropäer der Meinung sein, naja, gut, mit der Qualität, wie dieses Powerpoint gekommen ist, kann der Inhalt ja auch nichts sein. Es ist ein pars pro toto Problem. Ich irre mich. Da stehen ganz tolle Zahlen drin. Nur die Form der Aufbereitung ist unter Umständen eine ganz falsche oder andere. Und ich mache einen völlig falschen Schluss. Ich mache dann aber den falschen Schluss. Nicht die Präsi ist falsch, sondern ich mache die falschen Schlüssen und denke, naja, da kann ja gar nichts richtig drin sein.

Judith Geiß: [00:20:47] Auch da ist wieder Sender und Empfänger. Die Wahrheit liegt sicherlich dazwischen. Ich muss ganz ehrlich gestehen, bei mir ist ab und an auch der Punkt, wo ich sage, warum formatier ich in diesem Zustand, also in dem Zustand der Präsentation oder der Unterlagen schon. Ich brauche das für mich, um mich zu ordnen oder mir vielleicht auch Momente nochmal zu geben, wo ich drüber nachdenke. Bei mir ist das ein Teil des Tuns, aber für andere ist es natürlich, das muss bunt aussehen, es muss schön aussehen, schön dargestellt sein. Auch das andere Thema. Es muss eine Powerpoint sein. Wer sagt, dass alles in eine Powerpoint reingedrückt werden muss? Und ich sage dann: die Zeit manchmal, selbst wenn ich in meine Projekte gucke, die wir mit Powerpoint uns beschäftigen, wenn wir dies in andere, wichtigere Dinge in Anführungsstrichen reingeben würden, dann würden wir vielleicht auch mehr Nutzen für das Projekt selbst stiften. Aber wir sind gewohnt, es ist in Powerpoint, da ist dann ein Statusbericht und man hat ja gesagt, man kommuniziert so und dann kümmert man sich halt um die Präsentation anstatt z.B. um das eine oder andere Risiko, das sich vielleicht gerade zeigt, wo man dann in dem Moment lieber wegschaut.

Fehler 4: Projekt-Typen werden vermischt, Kultur wird klassisch geplant

Thomas Wuttke: [00:21:50] Ja, durchaus richtig und durchaus auch gefährlich. Ja, weil dann halt wieder Dinge unter den Tisch fallen, weil ich dann nur nach Äußerlichkeiten beurteile, anstatt nach dem inneren Wert bin. Vielleicht noch einen Punkt. Wenn wir hier gerade über Projekte sprechen oder Projekte zu Kultur-Merger-Themen, wenn ich jetzt mit A und B zu tun habe. Viele Merger werden als Projekt, als Merger Projekt bezeichnet, sind aber in Wirklichkeit gar keine Projekte, sondern sind eher Programme. Und ein Programm ist eine Anzahl von Projekten, die alle aber einem gemeinsamen Ziel dienen. Der wichtige Unterschied ist, dass ich unterschiedliche Arten von Projekten habe innerhalb dieses Merger Programms. Also ich habe das ganz große Ziel, die Firma A will mit der Firma B zusammengehen, aber dieses Zusammengehen ist nicht notwendigerweise die Idee eines Projektes, sondern eben einer ganzen Reihe von Projekten. Der Unterschied liegt darin, dass das eine Projekt einen klar definierten Scope hat, einen klar definierten Umfang hat. Er muss eine Schnittstelle A zur Schnittstelle B gemacht werden. Es muss meinetwegen das Finanzsystem eins mit dem Finanzsystem zwei harmonisiert werden. Es müssen die Konten umgestellt werden, die Artikelnummern, keine Ahnung, das ist alles notwendig. Das muss alles gemacht werden unter Umständen dann, wenn hier zusammen gegangen wird und das ist auch ganz klar beschreibbar. Projekt technisch auch aufzeigt, mit Meilenstein, mit aller Beschreibung, mit aller Detailtiefe. Alles wunderbar. Das ist ein Projekt Typ und ein Projekt Typ, der auch klassisch im Projektgeschäft abgewickelt werden kann. Und nur am Rande: und bitte, bitte, bitte nicht agil, sondern einfach nur klassisch abgewickelt wird. Durchgezogen, gemacht, fertig. Und dann gibt’s aber andere Projekttypen, die kein klares Ergebnis hintendran haben, die Kultur angleichen, jetzt gemeinsam an einem Strick ziehen und hoffentlich am gleichen Ende, wollen wir dann sagen: wir sind, den Business Case auch erfüllen, den wir am Anfang dann auch geschrieben haben, damit wir zusammenkommen.

Thomas Wuttke: [00:23:48] Und diese Kulturprojekte, machen Sie da mal eine Struktur-Planung darüber, machen Sie da mal einen Meilenstein-Plan über eine Kultur-Zusammenlegungen. Machen Sie da mal eine klassische Projektplanung. Da kann ich nichts anderes machen wie Scheitern in der klassischen Herangehensweise. Das wäre jetzt ein tolles Spielfeld für einen agilen Ansatz. Und da sieht man dann auch, dass ich innerhalb des Mergers durchaus mehrere, viele Projekte habe mit unterschiedlicher Typisierung. Also einmal agil, einmal klassisch, einmal vielleicht hybrid, unter Umständen ganz andere Ansätze, unter Umständen ganz andere Kommunikationswege. Also sehr individuell. Und das würde dann den Erfolg oder die Erfolgsaussichten deutlich erhöhen. Wenn ich das so aufsetze und da obendrüber einen Programm Manager habe, der aber auch wirklich das Programm managen kann, nicht der Chef, der sowieso viel zu viel zu tun hat, sondern der dieses Programm managen kann. Ach übrigens noch ein Punkt, das Wort Programm gibt’s bei uns in Deutschland nicht so richtig. Da denken wir an Software-Programm oder an Fernsehprogramm. Also das hat sich so nicht eingebürgert. Im englischen Sprachraum, im angelsächsischen Sprachraum, ist Program ein stehender Begriff für genau diese Art von Sammelsurium Projekte, wenn ich das jetzt mal so nennen kann. Einfach eine Anzahl von Projekten, die dann zu einem Programm zusammengefasst werden und dort oben drüber in Anführungszeichen verantwortlich ist dann ein Programm Manager. Meistens sind unsere Programme Manager dann eben hohe Linien und da die Erfahrung, wenn hohe Linien also sprich, die Vorstände, die Geschäftsführer, die Bereichsleiter mit großen Firmen, die Hauptabteilungsleiter in Konzernen, wenn diese hohen Linien dann dieses Programm auch verantworten sollen und richtig das Programm managen sollen, das klappt dann auch meistens nur halbscharig.

Judith Geiß: [00:25:44] Außer sie hätten sonst nichts zu tun, was ja hoffentlich in den Funktionen so nicht ist.

Thomas Wuttke: [00:25:49] Nee, nee. Zu tun haben die alle und wenn sie nichts zu tun haben, tun sie so, als wenn sie nichts…, um Gottes Willen. Aber das geht ja gar nicht. Das geht vielleicht in einem Familienunternehmen, da gibt’s auch das Selbst-Bewusstsein, das ich dann einfach nur hergehen kann und sagen kann, das ist jetzt. Oder als selbstständiger Unternehmer, die dann sagen können: okay, jetzt geh ich halt mal segeln oder auf den Golfplatz, das kann ich mir als angestellter Manager nicht erlauben, denke ich mal, selbst wenn es nichts zu tun gibt. Es wird immer zugeballert, damit es viel zu tun gibt, und von daher wird nie die Zeit sein, das dann auch ordentlich und auch gelernt durchzuführen. Eine wilde Unterstellung. Ich weiß. Kündigen ganz viele Ihrer Abteilungsleiter sofort das Abo. Nein, nein, so will ich nicht verstanden werden.

Fehler 5: Der Zweck von Projektmanagement wird vergessen

Judith Geiß: [00:26:28] Und die anderen werden einfach schmunzeln. Also wir werden auch da mit Sicherheit verschiedene vielleicht Ideen letztendlich mit unserem heutigen Gespräch an unsere Zuhörer und Zuhörerinnen geben, einfach sich wirklich mit diesen Themen zu beschäftigen. Ich werde dann auch immer gefragt: machen wir dann nur noch das Projekt? Nee, wir haben ja natürlich noch das Tagesgeschäft, wir haben noch andere Projekte und wir haben andere Themen. Aber letztendlich, wenn ich das in eine wichtige Struktur fasse, ich sage immer, wenn ich mich richtig gut vorbereite, dann spare ich hintenraus Zeit. Und das ist letztendlich ja auch der Ansatz meiner Meinung nach von vernünftigem Projektmanagement, um dann letztendlich auch vorbereitet auch die Risiken zu sehen, mich dann darauf auch auf die Vermeidung zu kümmern. Oder aber es geht Risiken ein. Kann ja eintreten oder kann auch nicht eintreten. Und letztendlich, ich sage jetzt mal so, wenn Sie den amerikanischen Kollegen vermitteln, dass Sie alles im Griff haben und Sie können das anhand von Projektplänen und so weiter machen, ist das natürlich auch eine gute Basis, da ein Vertrauen auch zu sehen auf der amerikanischen Seite. Denn nicht selten stammt ein CFO oder ein Controller oder jemand von Internal Audit am nächsten Morgen da bei den Kunden, wenn der Eindruck entstand, dass man es doch nicht so im Griff hat. Dann muss man sich um die kümmern. Und zwar richtig.

Thomas Wuttke: [00:27:46] Ganz kurz noch einen Hinweis, das ist mir gerade eingefallen, wo Sie es jetzt gerade gesagt haben. Diese Management-Disziplin, da spielt es keine Rolle, ob ich jetzt Qualitätsmanagement nehme, Risikomanagement nehme oder Projektmanagement nehme und was es sonst noch alles für Management-Disziplinen gibt. Bleiben wir mal bei den dreien und da im Speziellen natürlich bei Projektmanagement. Das ist alles kein Selbstzweck, auch wenn das in manchen Firmenkulturen so fast schon vorgetragen wird. Ich mache nicht Projektmanagement um des Projektmanagements willen. Ich mache kein Risikomanagement um des Risikomanagements willens und ich mache auch kein Qualitätsmanagement um des Qualitätsmanagements willen. Wobei ich mir da nicht ganz so sicher bin. Die Grundidee, die ich habe, ist: Am Ende des Tages bin ich besser, schneller und billiger unterwegs. Ich bin also effizienter unterwegs durch eine Investition am Anfang eben in der Projektplanung, in der Risikoüberwachung, im Qualitätsziel oder sonst irgendwie. Also ich investiere am Anfang, um am Ende schneller rauszukommen, besser rauszukommen, günstiger rauszukommen. Das muss unser Leading Principal sein für diese gesamte Management-Disziplin. Wenn ich nur Projektmanagement mache, um des Projektmanagements willen, damit irgendwelche Listen gefüllt sind und irgendwelche Powerpoint gefüllt sind, dann muss man auch sagen, dann bringt es ja auch nix. Ich hab auch schon oftmals den Kunden gesagt, ja dann lasst es doch gerade, lasst es doch grad bleiben, wurschtelt doch vor euch hin. Wenn ihr das aber besser machen wollt wie wurschteln, dann versuchts methodisch. Und dann kommt auch ein Payback raus. Und dieses Payback, das ist dann Projektmanagement, Risikomanagement, Qualitätsmanagement usw..

Judith Geiß: [00:29:26] Und wenn unsere Zuhörer daran Interesse haben, so ein Projekt aufzusetzen, gehe ich davon aus, Sie freuen sich von möglichen Kunden dann natürlich auch zu hören. Herr Wuttke, wie können unsere Hörerinnen und Hörer Sie erreichen?

Thomas Wuttke: [00:29:40] Thomas Wuttke dem Herrn Google mal anvertraut, da müsste ich eigentlich erscheinen. Ansonsten entweder über die Website ThomasWuttke.com oder über unsere Academie-Seite Wuttke.Team also die Domain heißt Punkt Team. Und ansonsten freue ich mich auf irgendwelche Begegnungen im Rahmen des PMI Umfelds oder des Projekt-Umfelds oder als Vortragsredner oder als Buchautor oder wie auch immer. Also es gibt mehrere Kanäle, mich zu erreichen.

Judith Geiß: [00:30:09] Und ganz wichtig, natürlich hat Herr Wuttke auch einen eigenen Podcast. Also auch da lohnt sich das Reinhören, wenn man mehr zu diesen Themen erfahren möchte. Und auch wird es in Zukunft eine Interview Folge zwischen uns beiden geben. Die Folge werden wir jetzt gleich aufnehmen, von dem her, wir hoffen, dass es Ihnen heute Spaß gemacht hat. Vielen Dank, dass Sie eingeschaltet haben und noch einen wunderschönen Dank an Herrn Wuttke und einen schönen Tag für alle.

Thomas Wuttke: [00:30:33] Ja. Ich habe mich zu bedanken. Vielen Dank und machen Sie es gut.

Speaker: [00:30:38] Buchen Sie jetzt ein Mentoring mit Judith Geiß. Egal ob als Mitarbeiter, Führungskraft oder Team. In einem individuell auf Sie zugeschnittenen Mentoring erhalten Sie wertvolle Tipps und Hinweise, wie Sie sicher durch die Zeiten der Veränderung kommen. Schauen Sie vorbei auf www.TheBridge-Online.com/Mentoring. Den Link finden Sie auch in den Shownotes.

 

SIE WOLLEN NOCH MEHR KOSTENLOSE TIPPS ZUM THEMA AMERIKANISCHE ÜBERNAHMEN ERHALTEN?

Dann tragen Sie sich hier in unseren Newsletter ein.

2 Kommentare

Dein Kommentar

An Diskussion beteiligen?
Hinterlasse uns Deinen Kommentar!

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.