Judith Geiß und Ulrike Krämer im Gespräch: Offene Worte über die dunklen Seiten von vollzogenen und verpassten Übernahmen

 

 

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Inhalt / Links zu dieser Episode:

Ulrike Krämer blickt auf eine über 25-jährige internationale Karriere als Führungsfrau in internationalen Werbeagenturen, als Geschäftsführerin einer Employer Branding Personalberatung, langjährige Managerin & Förderprofessorin einer der besten Kreativschmieden Deutschlands als auch als passionierte Frau des Ehrenamts. Darüber hinaus hat sie selbst 3 Übernahmen erlebt und überlebt. In der heutigen Episode spricht sie mit Judith Geiß darüber, wie sie diese herausfordernden Zeiten gemeistert hat, welche Chancen darin für sie verborgen waren und auch, wie der Generationenkonflikt maßgeblich Einfluss auf das Prozedere genommen hat.

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Herzliche Grüße und bis bald,

Ihre Judith Geiß


Transkript der Podcast-Folge:

Speaker1: [00:00:00] Übernahme als Chance. Der Podcast von und mit Judith Geiß. Sie und Ihr Unternehmen sind von einer Übernahme betroffen? Dann sind Sie hier genau richtig. Judith Geiß, die Expertin für US-amerikanische Übernahmen im deutschsprachigen Raum, teilt mit Ihnen wertvolle Tipps und Tricks und zeigt Ihnen, wie Sie diese Veränderung für sich und Ihr Unternehmen nutzen können. Ganz nach dem Motto: take the chance.

Judith Geiß: [00:00:24] Hallo und herzlich willkommen zur heutigen Episode des Übernahme als Chance-Podcasts. Heute habe ich wieder eine besondere Folge für Sie und dazu einen Gast eingeladen. Ich habe Ulrike Krämer zu mir ins Studio eingeladen, die Generations-Botschafterin, die mit mir natürlich über das Thema spricht der Generation und vielleicht auch des Konfliktes. Die heutige Episode befasst sich einmal damit, dass Ulrike selbst drei Übernahmen erlebt hat und überlebt oder auch nicht überlebt und warum gerade bei diesen Übernahme-Themen auch der Generationenkonflikt eine wichtige Rolle spielt. Aber bevor ich Sie jetzt befragen werde, liebe Ulrike, erst mal herzlich willkommen!

Ulrike Krämer: [00:01:06] Ja, herzlichen Dank. Ich bin froh, dass ich dabei bin.

Judith Geiß: [00:01:09] Ich freue mich auch, dass du dabei bist. Ich finde gerade die Mischung sehr gut. Endlich auch mal jemanden dabei zu haben, der sozusagen von seinem eigenen Erleben erzählen wird. Gerade in der Vergangenheit, wenn ich andere gefragt habe, ah, darüber will ich nicht reden und so, und das ist immer so ein bisschen das Thema bei diesen Übernahmen. Das deshalb ja keiner weiß, was es vielleicht für einen selbst bedeuten kann. Aber bevor wir tiefer einsteigen, habe ich bei meiner Vorstellung noch was vergessen. Außer natürlich, dass du aus dem schönen Hamburg kommst, was du vielleicht den Hörern noch mitgeben möchtest.

Ulrike Krämer: [00:01:39] Ja, also ich bin froh, dass ich mich heutzutage um ein Thema kümmern kann, was aus meiner Sicht gesellschaftlich gerade ganz weit vorne steht. Es ist vielleicht nicht das aller beliebteste aus den Generationen, dass ich auch da einen Schwerpunkt bei den Best Agern und den älteren Mitarbeitern gesetzt habe. Allerdings sind meine Berufserfahrung, gerade auch besonders um die Generation Z, also die Next Generation. Und daher kombiniere ich das ganz gut. Also viele sind ja am Markt mit diesen Themen, aber die wenigsten haben diese breite Berufserfahrung aus diesen Gebieten, um das dann auch tatsächlich von mehreren Seiten zu bearbeiten. Da ich ursprünglich eigentlich mehr aus der Werbung und dem Marketing und dem Branding komme, also auch Employer Branding und so weiter, ist das auch noch mal eine Kombination, dass ich das sehr gut verbinde mit einer vertrieblich, Marketing- und Darstellungs-Komponente und das kombiniere mit der humanistischen, der HR und der Unternehmenskultur.

 

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Eine Unternehmensübernahme als Chance des Lebens

Judith Geiß: [00:02:38] Ja, vielen Dank noch mal für diese Zusammenfassung. Ich denke, gerade sind Generationenkonflikte usw., wie du so schön gesagt hast, in aller Munde. Der eine belächelt sie, der andere erzählt, wie schlimm das doch alles ist. Aber letztendlich geht es ja darum, ein gutes Miteinander zu finden. Und ich denke, da ist es ganz gut, auch eine entsprechende Begleitung wie dich an der Seite zu haben.

Nun gehen wir mal zurück in deine Zeit der Übernahmen oder wie du die Übernahme erlebt hast. Du hast mir im Vorgespräch erzählt, dass du schon in jungen Jahren, wie du es genannt hast, schon mal davon betroffen warst, eine Übernahme zu haben. Und das finde ich auch schön. Wir werden die drei Beispiele quasi durchgehen, wo es dir passiert ist, und auch wie in diesem Wandel bei dir selbst, vom Alter gesehen her, du natürlich auch unterschiedliche Herausforderungen mit dem ganzen Thema hattest. Von dem her, magst du vielleicht von deiner ersten Übernahme berichten, die du miterlebt hast?

Ulrike Krämer: [00:03:31] Ja, das war eine meiner ersten Positionen. Ich bin damals nach Frankfurt gegangen und habe meine erste Position sozusagen oder bedeutende Position in einer Werbeagentur eingenommen. Sollte eben dort einen europäischen Kunden begleiten bzw. es war zu dem Zeitpunkt ein englischer Kunde, und wir waren die zweite Agentur. Und das sollte dann europäisch weitergehen, dass die Marke sich verbreitet. Und in dem Zuge stieß ich darauf. Das habe ich zunächst einmal so gar nicht überblickt als Bewerberin. Als ich dort ankam, stellte ich fest, dass der Inhaber dieser Werbeagentur gerade seine deutsche, sehr erfolgreiche Agentur gerade an ein internationales, von England aus gesteuertes Netzwerk verkauft hatte. Und auch das hatte ich natürlich nicht so hundertprozentig zunächst überblickt.

Aber da kann ich jetzt aus heutiger Perspektive sagen, dass es dann ja immer ein sogenanntes Management Buy out gibt und in dem Fall es da, glaube ich, so einen Zeitraum von fünf Jahren gab, wo das dann sich so ausschleichen sollte. Und das war dann spannend. So in dieser Junior Account Executive fing ich an. Also tatsächlich wirklich am Start meines Lebens. Aber eben eine Agentur, die so von der Größe her, glaube ich, war nur so 65 Mitarbeiter, weil wir eben eine Tochtergesellschaft der großen Agentur aus Düsseldorf waren, hatten wir eben doch noch immer so ein familiäres Verhältnis, dass man alles also eigentlich nicht relativ, sondern eigentlich alles mitbekommen hat. Ja.

Judith Geiß: [00:05:02] Und das änderte sich dann, oder?

Ulrike Krämer: [00:05:04] Ja, also ich habe dann bemerkt, wie diese Dinge sich langsam aber sicher natürlich im Alltag darstellten. Also ich saß zwischen sehr vielen Mitarbeitern, die ich teilweise am Anfang gar nicht verstehen konnte, weil die so einen Dialekt hatten, einen hessischen. So, die waren wirklich ländlich, sittlich sozusagen, also wirklich aus der Region und eine ganz tolle Truppe und tolles Betriebsklima. Mochten sich alle untereinander, kannten sich alle sehr gut, und das war wirklich diese typische inhabergeführte und geprägte Agentur. Und ich merkte dann natürlich durch meine Position, weil ich hatte ja diesen internationalen Etat zu betreuen, zunächst unter einem Etat Director oder einem Account Supervisor, wie wir sagen. Und da hatte ich dann eben mitgekriegt, das war schon aus dieser neuen Welt. Das kam schon von dieser großen Welt-Agentur, die ihren Hauptsitz in London hatte, und da war ich mittendrin. Und für mich, das war eben das Tolle daran, für mich stellte sich das als klasse dar, weil ich durch meine internationale Jugend – ich hatte als Kind in England und Südafrika gelebt und war dort auch englischsprachig zur Schule gegangen – für mich war das eben toll. Ich war begeistert. Also immer schön Englisch und plötzlich ganz neue Welten, die da auf mich zukamen. Und auch die Aussicht, auch mal nach London zu dürfen, das sage ich deswegen, weil als Junior ist man ja nicht automatisch mit von der Partie. Das muss man sich erst erarbeiten. Und ob man mit darf, sagten wir früher immer. Und da hab ich dann von profitiert, dass die anderen da überhaupt gar nicht so drauf vorbereitet waren und auch gar nicht so viel Lust hatten.

Ulrike Krämer: [00:06:41] Und davon habe ich 100 Prozent profitiert. Für mich war das also, wie gesagt, die Chance meines Lebens dort. Meine kosmopolitischen Erkenntnisse, die ich so von der Natur her dann durch diese Jugend eben mitbrachte, und durch die gute bilinguale Fähigkeit, mich schnell umzustellen auf alles, habe ich da viele Situationen gerettet, und auch wenn dann der Übersetzer für den Katalog ausfiel, dann habe ich das mal schnell übersetzt und so weiter. Also ich konnte da sehr schnell Punkte machen, wie man so schön sagt. Und dann kam es tatsächlich auch dazu, dass dauernd diese Dienstreisen waren und mein Chef dann sagte, och Mensch, jetzt schon wieder nach London und so weiter und ich: „Ich würde fahren!“ Und dann war das da morgens um halb fünf schon aufstehen, weil man den ersten Flieger oder noch früher, wir hatten ja früher nicht zwei Stunden vorher, aber es war, wenn man morgens den 6 Uhr Flieger hatte, also wahnsinnig früh. Das ist ja für den jungen Menschen, also auch besonders auch für mich, das fand ich überhaupt nicht toll, aber es war egal. Es war so toll, dass man das durfte. Und manchmal musste ich die Maschine kriegen, da wurde ich einfach erste Klasse reingesetzt. Da saß ich neben so weltweit Managern und so weiter. Also für mich ging richtig eine große Welt auf und ich war begeistert, während die anderen um mich herum, merkte ich, die hatten erst mal kulturelle Anpassungsprobleme.

Mit der Übernahme kommen neue Aufgaben und Kunden

Judith Geiß: [00:07:58] Ja, wie habt ihr dann geschafft, also ich stelle mir jetzt gerade vor, dass du mit denen jetzt auch zusammengearbeitet hast. Es war ja nicht nur nach London jetten, gab es dann in der normalen Arbeitsbeziehung, dass du das deutlich gemerkt hast, dass sie wirklich nicht so offen waren, dass ihr Diskussionen hattet, wo du gedacht hast, versteh ich gar nicht, weil dann flieg ich halt eben mal nach London, wenn es sein muss. Oder wenn da halt eine Order kommt von London, das setzt ich halt um. Also wie hast du das so erlebt aus dem Kollegen-Umfeld? Also für dich ging die Welt auf. Aber was war für die anderen die Situation, ging für die auch die Welt auf?

Ulrike Krämer: [00:08:28] Ich merkte eben, das hatte sich so aufs Betriebsklima ausgewirkt, und die Engländer kamen gar nicht so oft zu uns. Also insofern, das blieb tatsächlich vielen verschont und die behielten ja auch ihre deutschen Klienten. Und da waren wir ja, wie gesagt, sehr, sehr gut eingeführt. Also da waren auch überhaupt keine, so wie das heute bekannt ist, dass man alle paar Jahre die Agentur wechselt. Das war da nicht. Also man hatte da wirklich lange und gut gewachsene Beziehungen, und das rüttelte sich auch gar nicht. Das hat sich eigentlich gar nicht in den Nachbar-Abteilungen so viel durchgedrückt.

Das kam dann nach und nach, dass wir dann eben immer mehr Anfragen kriegten. Könnt ihr auch diesen Kunden betreuen? Und wir wollen da eben nach Deutschland mit unserem Klienten und könnt ihr das übernehmen? Und so weiter. Und dann kam die Zunahme der Aufgaben und dann war natürlich immer die Frage ins Plenum bei diesen 65, wer kann es noch machen, wer kriegt das noch oder wer kann das noch mit abdecken? Und da natürlich war es dann so, dass ich öfter dann in Runden dann damit saß, wo es dann darum ging, diesen Überblick zu haben oder eben dieses Internationale mitzubringen. Da konnte ich halt schon manchmal als ganz junge Frau da schon mit dabei sein und kriegte immer mehr Bedeutung. Also während die anderen dann häufig sagten eben, das ist ja nicht mein Arbeitsgebiet oder das ist nicht meine Stärke. Oder sie wurden eben gar nicht erst gefragt. Also das war das, was ich beobachtet habe. Letztendlich untereinander war da eigentlich trotzdem noch eine sehr gute Stimmung. Nur ich bemerkte auch selbst, der Inhaber war dann oft überfordert, weil er gar nicht so oft eben Reisen wollte. Und auch das war dann eben so meine Chance.

Die Übernahme-Erfolgsstory als Sprungbrett für die eigene Karriere

Judith Geiß: [00:10:06] Das heißt, ich würde sagen, die erste Übernahme war für dich erfolgreich, weil die Chance für dich war, wie du gesagt hast, der Zugang zur globalen Welt oder zur internationalen Welt.

Ulrike Krämer: [00:10:14] Genau. Und das war dann auch letztlich so und führte dazu, dass unsere Agentur natürlich in den Fokus kam, war in der Presse benannt und mein Klient, den ich damals hatte, der wurde zu einer Erfolgsstory. Dann hat unser Geschäftsführer halt, wie gesagt, den Vortrag dazu gehalten. Die Headhunter wurden aufmerksam. Haben natürlich gefragt, wer hat’s wirklich gemacht? Und sind dann auf mich gekommen. Und dann hatte ich meine Reise nach Hamburg eines Tages wieder, so dass ich dann eben mit dieser Kraft, dieser Erfolgsstory dann eben sozusagen nach Hamburg zurückgekehrt bin und dort eben weiter gearbeitet habe in einer anderen Agentur. Genau.

Judith Geiß: [00:10:52] Hm, ja, in dem Zusammenhang auch noch mal einen Hinweis an die Hörer. Es geht genau um dieses Thema. Also Ulrike, du hast das so perfekt erklärt. Nämlich welche Chance daraus entstehen kann, wenn man sich genau in dieser Zeit als Experte positioniert, als die Person, die halt eben in diesen neuen Themen aufgeht. Und wie das dann letztendlich auch zu neuen Chancen werden kann, wie man an deinem Beispiel sieht. Vielleicht nicht unbedingt immer in demselben Unternehmen, aber auch wie du gesagt hast, Headhunter wurden aufmerksam. Du bist zurück nach Hamburg gegangen. Also auch da gerne in die Episode mit Martina Fuchs reinhören, weil genau da erklären wir das, was man da so machen kann. Aber ich finde, du hast das so toll noch erzählt, dass das einfach noch mal wichtig ist aus der Perspektive. Also nicht nur das zwei, die darüber reden, sondern wirklich von deiner Seite. Also da vielen Dank, dass du das auch mit mir und den Hörern geteilt hast.

Aber damit war ja das Thema Übernahme noch nicht rum für dich, sondern im Laufe deiner Karriere hat dich das ja ein bisschen verfolgt. Das heißt, es gab eine zweite Übernahme, aber da warst du schon nicht mehr in dieser Junior Rolle, sondern du bist in die Geschäftsleitung damals aufgestiegen gewesen, als es passiert ist. Vielleicht möchtest du aus dieser Perspektive mal erzählen, wie die Übernahme damals für dich gelaufen ist.

Ulrike Krämer: [00:12:05] Ja, da war das so in diesen Jahren, da war ich dann bereits Geschäftsleitung, und in diesem Fall war es eben eine Agentur. Wir hatten so knapp 230 Mitarbeiter. Und wie gesagt, unsere Zentrale war in Hamburg, und wir hatten drei Inhaber, die in dem Namen auftauchten und waren eben auch inhabergeführt. Und ich hatte bei mir in meiner Firma vor Ort, wo ich nun saß, den kaufmännischen Geschäftsführer und den Kreativ Geschäftsführer. Und mit dem Kreativ Geschäftsführer habe ich direkt in der Abteilung zusammengearbeitet, hatte ein bestimmtes Aufgabengebiet und war für Handel und Versandhandel Europa eingestellt worden. Und das war tatsächlich auch sehr spannend, weil ich plötzlich auch mitkriegte, auch das hatte man mir nicht so ganz genau gesagt vorher, es ist oft so, dass das eben teilweise noch so Verhandlungen sind, die im Hintergrund laufen und dann aber sich verschärfen, wenn man dann vor Ort ist. Und ich kriegte dann tatsächlich im Zuge meiner Tätigkeit vor Ort dann noch die Zusatzaufgabe, mich nun plötzlich um New Business Europe zu kümmern. So, und damit war ich für diese 230 Mitarbeiter zuständig und wir hatten da auch Tochtergesellschaften. Also Interactive, das war sozusagen Multimedia. Digital Interactive war ein Bereich, wo ich eben das New Business mit verantworten sollte, dann eben Consulting, das war auch ein Unterbereich. Und dann waren wir ja Full Service. Unser Spezialgebiet war Dialogmarketing, Direktmarketing und Verkaufsförderung. Und später haben wir dann auch noch mal eine andere Tochtergesellschaft … Also lange Rede, kurzer Sinn. Ich war diejenige, die dann plötzlich diesen neuen Posten kriegte, weil der Druck von der amerikanischen Zentrale plötzlich so groß wurde.

 

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Mit der Übernahme wächst der Druck

Ulrike Krämer: [00:13:44] Also im Zuge der Übernahme war dann halt bemerkbar: Gut, wir müssen uns immer mehr anstrengen. Und dann kam noch dazu später, dass wir mit einer anderen deutschstämmigen inhabergeführten Agentur fusioniert haben. Also, da kamen dann drei Sachen zusammen. Also, einmal war diese Firma eingegliedert in das größte Agenturnetzwerk der Welt, geführt von New York aus. Und zum anderen die Fusion mit einer anderen, zweiten inhabergeführten Agentur, die nun auch Schwerpunkte setzte. Und das alles zusammen, das kam alles in meine Arbeitszeit hinein, und da war sehr, sehr viel Unruhe. Wir hatten dann ja unsere Meetings dauernd und unabhängig davon, dass wahnsinnig viele Leute da saßen und mit der Fusion später saßen da immer mehr, also ich glaube so irgendwie 20 Leute in der Geschäftsleitung, die alle mitgesprochen haben und alles Alphatiere, also extreme Alphatiere. Also, so extrem habe ich das noch nicht erlebt, aber es kam eben durch das Niveau. Also war das dann auf einmal international und in der Größenordnung waren das halt alles Topleute, und jeder hat einen ganz bestimmten Fachbereich gehabt oder eben einen Großkunden. Wir hatten einen großen Kunden aus einem asiatischen Land. Wir hatten da, glaube ich, die gesamte Verkaufsliteratur für Europa gemacht. Ich weiß gar nicht mehr so, ich übertreib jetzt, also 18 Sprachen, die wir da abgewickelt haben und alles zentralistisch und haben dann auch die Produkte in ein Datenbanksystem implantiert und so weiter.

Ulrike Krämer: [00:15:12] Also alles von Hamburg aus. Es war eine sehr, sehr umfangreiche und neue Aufgabe. Also, so was hat man dann ja auch noch nie gemacht. Also, wo alles von Hamburg aus gesteuert wird, also jedes Produkt, Bild, jede Bezeichnung, jede Geschichte musste erst mit unserer Agentur abgestimmt werden. Natürlich sehr attraktiv, weil es den Kunden an uns gebunden hat. Aber auf der anderen Seite für die ganze Agentur anspruchsvoll. Und solche Kunden hatten wir.

Aber wir hatten eben auch Bereiche, so wie ich jetzt, dass ich diesen Bereich Handel und Versandhandel Europa geführt habe. Das heißt also, alles, was an dieser Art von Kunden in Europa war, war auch meine Aufgabe, die zu bekommen. Also, außer es gab so Konkurrenz-Ausschluss. Und das machte die Sache sehr deutlich und der Druck stieg aber merklich. Und das ging teilweise nur noch um Umsatz, Umsatz, Umsatz und immer da und Reporting und so weiter. Und da war ganz deutlich sichtbar, wir hatten dann natürlich, wenn wir neue Leute eingestellt haben, auf Internationalität geachtet. Also auch diese Zweisprachigkeit oder manchmal sogar kam noch, ich hatte auch französische Kunden, also das wurde dann immer anspruchsvoller, auch auf der Seite. Aber ich denke, der Druck, das war dieses Merkmal, was dazu kam. Und auch beim kaufmännischen Geschäftsführer merkte man das eben, dass der selber zunehmend unter Druck kam. Und das endete damit, dass man ihn dann als erstes dann geköpft hat. Das war also noch nicht mal innerhalb eines solchen längeren Zeitraums, sondern als dann diese zweite inhabergeführte Firma dazukam, dann ging es eigentlich auch darum, eure oder unsere Geschäftsleitung.

Ulrike Krämer: [00:16:44] Und nach und nach war das dann die Antwort: unsere. Obwohl mein Chef das Ganze eingeleitet hatte. Das fand ich, um das mal zu sagen, gruselig, weil ich bin dann eigentlich auch immer ein sehr loyaler Mensch. Aber dann haben die mich als Geheimwaffe dann erkannt und haben mich in ihre Zentrale rüber geholt, so dass ich dann die letzte war, die übrig blieb, weil ich ja das New Business auch unter mir hatte. Und New Business ist ja immer Business Development. Also ich sage immer, ich habe mein Geld immer selber verdient. Und das heißt im Klartext, ich war keine Bedrohungslage, also ich habe höchstens was dazu gebracht, und die haben das dann auch immer mehr noch gefordert und sehr einseitig auf den Handel und Versandhandel. Vorher hatte ich auch ganz normale aus allen Industrie-Bereichen oder Branchen, und jetzt ging es wirklich nur noch um deren Interesse. Dass sie die Agentur für Handel und Versandhandel und Verkaufsförderung werden. Und ja, das war dann schon etwas ungewöhnlich. Und wenn du dann plötzlich so als Fremde in der anderen Zentrale sitzt und nicht mehr in deinem eigenen Büros, die haben schon komisch geguckt. Und da war man schon wie so ein Fremdkörper, weil da ging es auch irgendwie zur Sache. Man merkte ja immer, Du oder ich, du oder ich. So ging das da ja wochenlang und monatelang. Und so waren dann die meisten Mitarbeiter etwas skeptisch geworden im Laufe der Zeit.

Rollenkonflikte in der Phase der Post-Merger-Integration

Judith Geiß: [00:18:05] Definitiv. Du hast mir im Vorgespräch auch erzählt, du kamst dir vor, als wärst du die letzte gewesen, die dann das Licht ausmacht, gerade von deinen Geschäftsleitungs-Kollegen. Also, du warst sozusagen am längsten mit dabei gewesen. Aber du hast natürlich auch dieses Gefühl gehabt, das hast Du eben so schön gesagt, auch mit dem Thema der Loyalität, weil man gemeinsam ja auch ein Team war, auch von der Geschäftsleitungsseite. Und dass es dann natürlich in dieser Situation, nenne ich es jetzt mal, mehr als befremdlich dann auch für jeden ist, was da dann so passiert. Ich sage immer, es betrifft ja nicht immer nur die, die gehen, was ja auch durchaus für die Kollegen auch eine Chance sein kann. Das ist ja gar keine Frage. Aber ich habe mir mal überlegt, als ich damals gegangen bin, habe ich mich auch viel damit beschäftigt. Was ist denn mit denen, die eben nicht gehen und die jetzt sehen, die Leute gehen immer mehr oder werden auch gegangen. Und habe auch dieses, du hast es so schön gesagt mit gruselig, wenn dann plötzlich die ganzen Etagen leer werden, weil die Leute einfach gehen und man immer mehr zusammenschrumpft. Also, das ist natürlich unabhängig davon, ob du auf Mitarbeiter-Ebene Führungskraft oder letztendlich in der Geschäftsleitung bist. Jeder muss auf seine Art damit umgehen und mit den Herausforderungen, die die entsprechende Rolle auch mit sich bringt. Weil natürlich wolltest du gegenüber deinen Kollegen auch loyal sein. Auf der anderen Seite musstest du natürlich auch neue Mitarbeiter gewinnen, weil sonst hättest du deinen neuen Bereich gar nicht richtig aufbauen können. Also, ich glaube, da sind viele, wie man so schön sagt, auch Rollenkonflikte damals dann auch für dich passiert oder sehe ich das falsch?

Ulrike Krämer: [00:19:28] Das ist absolut richtig. Wobei der erste Teil, dieser neue Mitarbeiter und Teams zusammenstellen, das war der erste Teil, wo ja auch alle noch an einem Strang gezogen haben. Weil jeder war damals sehr optimistisch, wie das dann immer ist. wir hatten dann auch mehrere solcher sogenannten Einstellungspartys, wo man dann immer den Leuten so eingepeitscht hat: Das ist unsere neue Firma und so sind wir jetzt und toll und so weiter. Und da war man ja immer ganz vorne bei, weil ich gehörte ja zum Einpeitscher-Team. Also, wir waren ja die alle, die das jetzt toll finden.

So und da hat man ja mitgekriegt, wie da wirklich alle daran geglaubt haben, und wie wir dann aber von meiner Seite her plötzlich feststellten, von unserem Chef her, uns und dem Team drumherum, dass wir dann plötzlich feststellten, das läuft aber ganz anders. Die haben sich jetzt international nach vorne geschoben und scheinen jetzt der spannendere Geschäftsbereich zu sein. Und da war die Glückssache, ich war ja in zweifacher Funktion unterwegs. Ich hatte ja schon diese Handel- und Versandhandelskunden. Die waren Spezialisten auf dem Gebiet, sodass ich von dieser Art Firma dann sozusagen die einzige war, die sie jetzt wirklich für richtig und gut fanden. Und alle anderen waren überflüssig, weil sie diese Leute selber hatten. Das kann man sich ja vorstellen. HR, Controlling usw. Das gibt es dann eben zweimal, das ist völlig klar, und auch bei den Etat-Direktoren oder bei den Count Supervisor oder Management Supervisor, da kann man auch sagen, du kriegst jetzt einfach noch ein paar Kunden von der Kollegin dazu und die kann jetzt weg sein.

Ulrike Krämer: [00:21:01] Also, man hat auch Einsparungsmaßnahmen oder man hat auch gesehen, dass man da was zusammenlegen kann, und entsprechend flogen dann eben die Köpfe. Und das ist nie geräuschlos, weil das waren ja eben, wie gesagt, diese Alpha-Persönlichkeiten. Das hat man natürlich atmosphärisch sehr stark in der Firma gemerkt. Das hat natürlich auch die ganzen Mitarbeiter in den anderen Etagen stark verunsichert. Und das in einer Firma, die gleichzeitig High Performer sein muss, weil man ja ständig am Pitchen ist. In solchen Agenturen ist man permanent am Pitschen und im Business Development unterwegs. Und dann braucht man natürlich hochmotivierte, nicht distracted Mitarbeiter, die dann auch, wir haben ja noch zu solchen Zeiten ja ewige Arbeitsstunden gearbeitet. Also da war ja kein Ende. Und das war natürlich nicht gut, weil man eben keine Leute hatte, die ohne Ängste waren oder die ihre Nebenthemen hatten, wenn man dann in das Zimmer kam. Plötzlich hörten sie auf zu reden und so. Es war zum Teil wirklich unangenehm. Also für mich. Ich bin ein sehr intuitiver Mensch auch und ich habe das natürlich auch alles immer gespürt, auch wenn es dann nicht ausgesprochen wurde. Aber es waren auch Zeiten, wo man nicht wusste, wer ist jetzt Freund und Feind. Und insoweit hatten viele sich dann auch nicht gewagt, ab einem bestimmten Zeitpunkt dann auch großartig in der Geschäftsführung zu sprechen.

Erfolg ist kein Garant für eine Zukunft im neuen Unternehmen

Judith Geiß: [00:22:16] Ich glaube an der Stelle auch noch mal das, was ich sehr oft höre: Ja, feuern Sie uns jetzt alle, zum Beispiel, wenn übernommen wurde? Diese Frage kann man immer nicht mit Ja und Nein beantworten. An deinem Beispiel zeigt sich, ihr konntet es nicht wissen, dass es noch eine zweite Gesellschaft wird, die dazu kommt. Ihr konntet nicht wissen, was ist der große Plan in den USA. Und das andere ist natürlich, ich meine, klar braucht man keine zwei Geschäftsleitung, aus der USA-Perspektive dann sowieso nicht. Und die andere Sache ist, um das mal zu versachlichen, also, ich verstehe natürlich die Gefühle, und es ging mir damals ja auch ähnlich, ist einfach diese Sache, wenn ich ein Haus kaufe, dann lasse ich ja auch nicht alles so wie es ist. Und der Trugschluss bei vielen ist wirklich so, es bleibt dann alles wie es ist und es wird sich nichts ändern. Und das ist halt definitiv das, was sehr oft auch von der Geschäftsleitung propagiert wird nach außen. Und das ist die größte Enttäuschung am Ende, weil das natürlich nicht erfüllt werden kann bzw. auch die deutsche Geschäftsleitung in dem Fall dann nicht die Entscheidungsrolle hat, die sich natürlich auch die Geschäftsleitung gern wünschen würde. Ja, das ist dann eine Agenda, die wird in den USA, sag ich jetzt mal, zusammengebastelt und nicht von euch lokal.

Ulrike Krämer: [00:23:19] Ja genau. Und es war dann auch nicht deren Problem. Die haben ja auch nicht mitbekommen, dass das Personal oder die Belegschaft dann logischerweise nicht mehr so hoch motiviert war, oder dann eben musste man immer als Führungskraft noch mehr mit Stimmung und Wohlwollen und Gefühlen usw. eben gegenarbeiten und wieder aufbereiten. Das haben die ja nicht mitbekommen. Das musste man eben alles mit erledigen. Aber bei mir war es dann eben so, dass ich dann eben isoliert wurde. Ich hatte dann hinterher meine Teams nicht mehr. Die haben meine Teams dann in andere Führung gegeben, und ich war dann nur noch New Business Development. Und damit wurde dann auch irgendwann natürlich klar, dass das dann vielleicht auch mal eines Tages, vielen Dank, sie haben Ihren Dienst getan. Dann hatte ich so ziemlich jeden angesprochen und jeden gewonnen. Ich dachte natürlich wie so ein Hamster im Rad. Aber je mehr man da Geschäfte reinholt – und ich habe da also eine wahnsinnig tolle Sammlung an Erfolgen, also ich hab ja so 12 oder 15 große Kunden dann ins Haus geholt – und dann haben die dann natürlich auch gesehen, jetzt ist ja also langsam so die Grenze erreicht. Wir haben alles, was jetzt nicht mit Exklusivität eben nicht bekommen können. Das hat sie schon gewonnen. Und ich war da sehr, sehr erfolgreich.

Und trotzdem, eines Tages hieß es dann eben auch so, wir haben trotzdem nicht die Zahlen, die wir haben wollen. Und leider müssen wir uns jetzt auch von Ihnen trennen, so dass man dann eben auch dann irgendwann die letzte war, die dann eben aus der alten Ära war. Wie gesagt, da haben dann wieder das mittlere Management und die unteren Positionen, die haben wieder profitiert, weil die konnten dann bleiben. Wenn die dann eben einen guten Job bei mir gemacht haben oder in den Teams, dann haben sie die natürlich sehr gerne übernommen. Und nur die Köpfe eben, damit war ich dann die letzte an Köpfen, die eben gehen konnte. Und ich muss schon sagen, mir hat natürlich wieder geholfen in diesen Jahren, dass ich eben international war, dass ich eben flexibel war, dass ich gelernt hatte, mit Neuerungen umzugehen. Was ich ja auch schon aus der Kindheit kannte, dass man umzieht und dauernd was Neues und neue Menschen usw. Das hat mir natürlich die ganze Zeit geholfen. Also ich bin da jetzt nicht dran verzweifelt.

 

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Manchmal wäre die Unternehmensübernahme eine Rettung

Judith Geiß: [00:25:25] Ja, das kommt da auch raus, wenn du so berichtest und letztendlich ja auch mit dem Erfolgsfaktor für dich, dass du Veränderungen gewohnt warst oder offen gegenüber auch warst. Ich glaube zumindest kommt es bei mir so an, dass wir jedes Mal, auch passend zu dem Namen des Podcasts, natürlich auch fragen: Wo liegt meine Chance für mich darin? Oder auch letztendlich für mich und mein Team da drin? Von dem her vielen Dank, dass du das auch so offen teilst, weil, wie gesagt, es war schwer jemanden zu finden, der genau diese Erfahrung mal im Podcast teilt. Aber last but not least oder alle guten Dinge sind drei, wie auch immer, du hast ja leider das Thema noch ein drittes Mal gehabt zum Thema Übernahme. Leider deshalb, zum ein bisschen vorgreifen, da ging auch das Licht aus, aber ein bisschen anders. Vielleicht magst du zur dritten Station etwas sagen?

Ulrike Krämer: [00:26:11] Ja, ich hatte in diesem Fall mich gerade selbstständig gemacht und hatte gestartet als Unternehmensberaterin und traf dann tatsächlich eines Tages auf jemanden aus meiner allerersten Station aus der Werbeagentur. Ich hatte ja nach dem Studium noch eine Ausbildung gemacht als Werbekauffrau. Heute nennt man das Kauffrau Marketing-Kommunikation. Und da traf ich einen dieser Kollegen, bei dem ich in der Abteilung gesessen hatte, in einer Werbeagentur. Und der sagte zu mir, Mensch, was machst du gerade? Komm doch mal vorbei, du bist so eine tolle Frau und hast es so weit gebracht. So etwas brauchen wir als Vorbild für unsere Studenten. Willst du nicht mal vielleicht einmal die Woche unterrichten? Und so landete ich eines Tages in einer sehr, sehr bekannten und mehrfach ausgezeichneten Berufsakademie. Und dort wurden Kommunikationsdesigner ausgebildet bzw. wir nannten das Studium. Man durfte das. Die haben dann geendet, nach sieben Semestern, mit einem Diplom. Und da bin ich reingegangen und habe eben den Geschäftsführer kennengelernt, der seinerzeit so um die 69 war. Und um das Ganze lange vorab kurz zu machen: Ich habe dann eben einmal die Woche da Vorlesungen angefangen, und da ich gerade selbstständig war und gerade neu als Unternehmensberatung, hat der Geschäftsführer mich auch gleich sofort irgendwo eingesetzt, und ich habe das auch begeistert aufgenommen, weil ich war froh: Einmal hatte ich dann schon mal verlässlich diese Vorlesungen, die ich halten konnte in meinem Fachgebiet. In dem Fall war das also Verkaufsförderung, Dialogmarketing. Und dann habe ich damit erstmal angefangen, habe dann sofort Sachen entdeckt, die aus meiner Sicht modernisierungsfähig waren, und habe da viele neue Sachen gleich reingebracht.

Ulrike Krämer: [00:27:47] Habe Kollegen aus der Branche mitgeschleppt, Vorträge angesiedelt und so weiter und so weiter. Und da bemerkte der, Mensch, die ist ja toll, und hat mich dann, der hatte auch eine Werbeagentur, hat mich dann auch gleich für seine Werbeagentur, für Strategie, Konzepte und so weiter, eingesetzt, wo ich dann auch für einen – homöopathischen oder so in diesem Naturkost-Bereich – Kosmetik-Kunden dann ein Internet Konzept und Web-Konzept geschrieben, Interactive Konzept. Und so kam das so ins Laufen, und ich hielt mich da schon häufiger auf. Und ein Jahr später wurde ich zur Leiterin gemacht. Und das Witzige war nicht nur von dem Inhaber, dass der das auch gemerkt hat, sondern da kam das Studentenparlament, da waren so zwei Studentenvertreter, die gingen zum Chef und haben gesagt, wir wollen Frau Krämer und die nächste Generation muss jetzt einziehen. Der andere Geschäftsführer, der war eben schon weit in den 70ern, der da auch immer noch ein bisschen mithalf, aber nicht mehr so viel, aber eben immer noch dort zu sehen war. Und da waren die eben entsetzt und haben dann gesagt, das, was Frau Krämer hier jetzt in kürzester Zeit schon neu reinzieht, das gefällt uns so gut und die möchten wir haben. Und wir müssen jetzt die nächste Generation reinziehen und wir wissen auch schon wer. So kam es.

Wenn Inhaber zu hohe Erwartungen an eine Übernahme haben

Judith Geiß: [00:29:00] Und wie ging es dann weiter?

Ulrike Krämer: [00:29:02] Na, dann bin ich dort eben immer stärker eingestiegen, habe dann eben im Grunde die Transformation und Change eingeführt, habe dann eben Digitalisierung, alles, was man sich so vorstellen kann, die Realität eingezogen. State of the art. Habe dann natürlich auch die ganzen Curricula verändert, habe neue Fächer eingeführt, neue Kollegen. Ich kam ja nun aus der Branche und kannte Gott und die Welt und habe das natürlich auch sehr sinnreich dann eben eingeführt und habe dafür gesorgt, dass die Schule, die dann schon sehr umkämpft war, mittlerweile waren da sehr viele ähnliche Schulen am Markt gekommen und vorher waren die die Nummer zwei. Und die erste Firma hatte schon jetzt aus heutiger Perspektive 60 Jahre auf dem Buckel und die waren dann schon zu dem Zeitpunkt so, bei 20 Jahren etwa.

Und dann habe ich dann eben da sozusagen diesen Konkurrenzkampf angetroffen und habe da eben entsprechend mit meinem Wissen und Know how und dem aktuellen vom Markt da natürlich sehr gut das Ganze vorangebracht. Am Ende war es dann so, dass es dem Geschäftsführer so gut gefiel und wir so viele Erfolge feierten im Laufe der Jahre und er noch mehrere Ehrungen, da habe ich auch dafür gesorgt, dass die Ehrung dann auch mit supported wurden, so dass sein Verdienst für Deutschland –, wir hatten dann ja zum Schluss drei Schulen in Deutschland, also Hamburg, Düsseldorf gab es auch schon, aber in Berlin haben wir dann noch gemeinsam gegründet –, dass das dann am Ende dann auch gewürdigt wurde für den Geschäftsführer. Und er hatte gar keine Lust mehr aufzuhören. Und mittlerweile fing man an, von der Handelskammer dann auch schon mal so dezent mir Broschüren zuzureichen. Ich sagte immer, das geht nicht, das ist ein gefährliches Thema, gefährliches Terrain, Minenfelder. Das war immer so ein bisschen schwierig dann im Alltag.

Judith Geiß: [00:30:46] Du meinst Broschüren zum Thema der Nachfolge?

Ulrike Krämer: [00:30:49] Ja, weil man eben schon wusste, Mensch, also durch diese Würdigung hatte ich dann ja auch die Handelskammer auf dem Plan und die kriegten ja Interviews und so weiter. Es wurde dann alles wesentlich bekannter überall in Deutschland. Und dann hat man natürlich auch angefangen, sich Gedanken zu machen. Wenn dann so in der Zeitung steht, wie alt der jetzt mittlerweile ist, und dann wird es ja dann nicht einfacher und dann hatte man mir immer dezente Hinweise gegeben. Ich habe das versucht auch mal zu platzieren, aber wie gesagt, das war immer ein Minenfeld.

Und dann irgendwann ging das tatsächlich los, dass dann auch öfter mal jemand zu Besuch kam und ich dann mehr oder weniger involviert. Sehr stark am Anfang und teilweise dann aber auch mal wieder nicht. Und ich merkte, aha, da gibt es also, jetzt im weitesten Sinne waren das eigentlich immer Männer, die dann kamen und meinten, sie können das oder das ist doch jetzt der richtige Zeitpunkt. Und mich sprachen auch Agenturchefs an, Mensch, das wäre noch mal eine Aufgabe für mich. So, wenn ich dann älter werde, dann kann ich das doch übernehmen und so weiter. Also das fing merklich immer mehr an. Und das führte natürlich auch zu einer Unruhe in der Geschäftsleitung und auch das Vertrauensverhältnis wackelte dann immer. Also, während ich ja nun die ganze Zeit gedacht habe, ich habe das jetzt gerettet oder hab da noch dafür gesorgt, dass hier immer mehr Umsatz reinkommt und die Schule sozusagen blendend dasteht. Vor allen Dingen eben auch, weil wir immer mehr internationale und nationale Auszeichnungen bekamen, war das dann eben natürlich irgendwie komisch, dass dann andere da immer irgendwie auch mal im Gespräch waren.

Ulrike Krämer: [00:32:17] Und dann war das natürlich klar. Es ging auch ums Geld und um die Investition und die Absicherung des Lebensabends. Und dann stellte sich das meistens aus diesem Grund dann eben heraus, dass das eben nicht ausreichte, dass die Anforderungen höher waren als das, was diejenigen geben wollten. Und mitunter war es auch unrealistisch, wie ich feststellte. Und ja, eines Tages war es dann tatsächlich so weit. Also, ich war dann mittlerweile 15 Jahre Geschäftsleitung oder die Leiterin, also Institutsleitung hat man das genannt, und eines Tages war es dann soweit, dass wir dann hörten: Jetzt würde er sie zumachen. Und dann habe ich noch die Phase mitbekommen, die Rettung. Also dann ging natürlich eine mords Bewegung los in der Studentenschaft, in allen drei Bundesländern und im einen war es schon ein bisschen vorweggenommen. Das hatten wir dann schon geschlossen, und da war ich ja noch mit dabei. Das war natürlich schrecklich, weil ich hatte ja das aufgebaut, und da war ich auch für viele Studenten immer noch Ansprechpartner, auch sogar für die, die jetzt eben absolviert hatten. Die kamen dann auch auf mich zu und haben gesagt, wie können sie sozusagen das zumachen? Dann habe ich ja gar keinen Platz mehr, wo mein Zeugnis zugeordnet wird. Also das geht doch gar nicht und so weiter. Also es waren schon schlimme Gespräche, emotionale Gespräche.

Irgendwann ist es für einen Neuanfang zu spät

Ulrike Krämer: [00:33:32] Man hatte eine starke Bindung zu den Mitarbeitern und zu den Studenten und Studentinnen. Und das war der Prozess, den ich dann 100 Prozent alles miterlebt habe. Und die Rettung ist dann eben auch von Eltern aufgegriffen worden. Wir hatten auch einige Eltern, die sich das zutrauten, sich zusammenzutun und so weiter. Aber es ist am Ende gescheitert, weil er wollte es dann einfach auch nicht, und es ist auch nicht gelungen. Da kann man sich jetzt streiten. Aber ich habe so häufig dann auch so gehört, dass viele gesagt haben, es sollte dann wohl auch zu Ende gehen mit seinem Lebenswerk. Das waren dann 35 Jahre.

Ja, und dann wurden eben alle Schulen zugemacht, und das war das Ende. Und ich war natürlich in der Situation, dass ich dann zum Schluss auch gehen musste. Das war insofern also sehr, sehr anstrengend nervlich, weil man eben der Haupt-Ansprechpartner war, was das Emotionale anbelangte. Ich war, wie sagt man, der Boxer-Sack oder so? Also ich habe eigentlich alles abgekriegt, also die Eltern, einige haben natürlich auch mit ihm prozessiert usw. wegen einiger Dinge. Aber am Ende war es so, ich habe da so die ganze Ladung auch abgekriegt. Die ganze Erwartung, sie können es jetzt richten, sie haben doch immer alles gerichtet und gerettet. Ich konnte es eben nicht mehr richten, und es war dann auch dann tatsächlich zu spät, um zu retten. Also, wir kriegten ja auch von den Banken mit über 80, also der Inhaber war dann 84, man kriegte dann ja auch nicht mehr Kredite. Und Möglichkeiten, in dieser Art es selbst zu machen, waren schwierig, und mit anderen zusammen, da hatte ich ja nie die letzte Entscheidung. Da ist ja nun mal der GmbH-Geschäftsführer, der dann eben der Entscheider ist, und ich war im Innenverhältnis dann die Akademie-Leitung. Aber ich konnte solche Prozesse nicht selbstständig bestreiten und auch entscheiden, und das machte auch eine Hilflosigkeit aus. Und natürlich auch die Debatten dann oftmals, dass er dann auch manchmal dann nicht mehr nur positiv war. Also, das war ja dann auch immer so komisch, weil das änderte sich ja auch so im Laufe der Zeit. Immer wie es gerade passte, kriegte man dann auch mal einen eingeschenkt vor anderen Leuten und so weiter, was eben auch peinlich war. Ja, es war eine schwierige Zeit, und trotzdem habe ich irgendwo auch aus Loyalität eben damals dann auch gesagt, jetzt kannst du ihn auch nicht im Stich lassen auf die letzten Meter, so nach dem Motto, und vor allen Dingen auch die Studenten nicht. Die haben immer gesagt, bleiben Sie bitte noch, bis ich fertig bin. Man war da so stark verwoben, dass man da auch selber Schwierigkeiten hatte, dann rechtzeitig abzuspringen, wie so ein Kapitän auf dem Schiff und nach dem Motto: Ich gehe als Letzte. Ja, das war dann auch so letztendlich.

Für eine gute Übernahme braucht es den Rat von Experten 

Judith Geiß: [00:36:10] Also, interessanterweise ist es heute wieder so wie bei unserem Vorgespräch auch. Also die Geschichte, gerade die dritte ehrlicherweise, rührt einen, zumindest mich, zum Gänsehaut-Moment, man kann sich da richtig hineinfühlen, wie es sein muss, wenn da wirklich das Licht ausgeht. Also wirklich eine angesagte oder, eine Prädikat-Akademie, gerade in eurem Bereich. Und letztendlich, um das noch mal deutlich zu sagen, die Studenten haben jetzt vielleicht ein Diplom in der Hand von der Akademie, die es gar nicht mehr gibt und die natürlich auch über die Jahre diese Reputation dann auch für den Arbeitsmarkt nicht mehr so hat, weil dann letztendlich auch nicht mehr jeder die kennt und weiß, was da auch an Qualität dahinter steckt. Also sicherlich sehr, sehr emotional. Und ich denke auch, dass die Hörer nachfühlen können, wie das dann für dich war.

Ulrike Krämer: [00:36:55] Naja, ich hatte noch zum Glück eingeführt, dass wir eben den Master im Ausland gemacht haben, und diese staatliche Universität gibt es noch. Und die Studenten, die ich dann da in diesen Kursen hatte, die eben auf diesen internationalen Master ausgerichtet waren, also die haben dann eben bei uns sechs oder sieben Semester studiert und sind dann nach England für ein Jahr und haben dort den Master gemacht in Communication Design, also Internationaler Abschluss und perfekt in Englisch. War natürlich ganz toll, und die haben das natürlich noch, die haben jetzt auch überall in LinkedIn und so weiter, sieht man das dann eben noch, diesen Abschluss. Aber tatsächlich ist es blöd, wenn man jetzt googelt, und auch ich, wenn ich jetzt google, dann finde ich noch nicht mal in Google noch was. Weil wir haben dann natürlich die Studenten noch überführt an bestimmten Universitäten, wo sie dann zu Ende studieren konnten. Und in dem einen Fall hat unser Inhaber dann eben auch die Internetseite damit überführt, dass die, die noch eine Zeit lang eben offen hatten, um noch Interessenten dort abzufangen und dann war sie gelöscht. Dann wurde sie aber auch richtig, wie die Internet-Leute sagen, platt gemacht, sodass die dann bei Google tatsächlich dann so jetzt im Verlauf – das ist jetzt zwei Jahre her – dann eben dann auch tatsächlich kaum noch zu finden ist. Also vielleicht noch auf YouTube ein paar Filme, Diplom-Filme, auch bei Vimeo noch ein paar Diplom-Filme von uns, weil wir immer Jahrgangsfilme gemacht haben, wo die besten Arbeiten gezeigt wurden. Und jetzt heutzutage eben, dass man dann manchmal noch sieht, dass die irgendeinen Preis gewinnen und dann noch immer in ihren Profilen dann diesen Namen haben und so weiter, so dass man das dann noch mit Stolz sieht.

Aber letztendlich ist dann diese Ära tatsächlich zu Ende gegangen. Und da ist für mich natürlich tatsächlich auch so immer die Frage, was ist jetzt besser gewesen, dass du loyal bis zum Schluss dabei geblieben bist oder im Sinne deiner eigenen Karriere und auch vielleicht des Alters sogar auch ein bisschen, wäre es vielleicht besser gewesen, den Zeitpunkt selber zu bestimmen. Aber tatsächlich war ja immer bis zum letzten Moment ja auch immer die Denkweise: Du bist ja die Nachfolgerin. Und so hat es eigentlich auch die gesamte Umwelt und Außenwelt wahrgenommen, und daher hatte man auch schon diesen Hut auf. Also man hat irgendwie schon diese Verantwortung bis zum letzten Moment.

Judith Geiß: [00:39:02] Vielen lieben Dank, Ulrike, dass du die drei Stationen jetzt mit mir und den Hörern geteilt hast. Als eine der jetzt nun letzten Fragen, weil ich habe schon gesehen, wir sind schon ein bisschen, ja, wir sind gut ins Gespräch gekommen, sag ich jetzt mal so, was hättest du dir denn gewünscht? Oder damals in der Situation, was hat dir da gefehlt bzw. was würdest du anderen Betroffenen raten, wie sie mit einer Übernahme umgehen? Damit sind es fast zwei Fragen, aber ich denke, du kannst mir folgen.

Ulrike Krämer: [00:39:32] Ja, das ist natürlich eine sehr breite Frage. Also in dem letzten Fall wäre natürlich von Anfang bis zum Ende natürlich die tatsächliche Offenheit und die Diskussion zu einem viel, viel früheren Zeitpunkt. Also, das ist ja schon völlig klar. Natürlich ist 69 bei Männern dieser Garnitur aus diesen Nachkriegsjahren, die so eine starke, prägende Persönlichkeit haben, und vor allem in dem Fall auch für das Know how, was er in dieses Haus reingebracht hat, als Designer auch, ist das natürlich klar, dass man mit 69 da nicht aufhört. Das sehen wir ja bei diesen großen Designern, dass die ja meistens auch bis zum Schluss arbeiten. Das verstehe ich auch alles.

Aber die andere Seite ist natürlich eben, da ist eben die Frage: Wer ist da so der Konterpart, und wer ist die kaufmännische und rechtliche Beratung, die dann eben oft fehlt? Also, es fehlte bei uns ganz deutlich diese Controller-Persönlichkeit oder dieser Jurist, der irgendwo zu einem bestimmten Zeitpunkt, ganz wichtig, hätte immer dabei sein müssen, so als dritte Instanz, um das Ganze eben zu versachlichen. Und natürlich, dass da ein Know how dazukommen muss. Aber das war in unserem Fall, bei Inhabern geht es immer um das Geld in der eigenen Tasche. Und da musste ja immer jemand bezahlt werden, und das wollte man dann eben nicht. Und das Blöde ist ja der Kreislauf des Geldes. Je weniger man Entscheidungen trifft, desto besser wird’s nicht mit dem Geld, und dann werden erst recht nicht Leute von außen dazugenommen oder Investitionen getätigt.

Ulrike Krämer: [00:40:55] Aber da eben diese diese Aufklärung, die muss natürlich irgendwo von irgendeiner Seite herkommen, und das ist eben bei Inhabern eben sehr schwierig. Die Handelskammer kann sich ja auch nur soweit einmischen, wie sie dazu Genehmigung bekommt, und aus dem Freundeskreis und aus diesem Herrschaftsbereich dieser Menschen, die so starkes Patriarch auch letztendlich führen, so muss man es ja auch sehen, ist das dann gar nicht mehr vorhanden. Also, ich war da immer die einzige, die ihm mal auch die Wahrheit gesagt hat, und das war dann eben auch gefährlich. Aber ich habe es ja überlebt, wie wir merken. Aber da gab es natürlich schon ganz schön Machtkämpfe da, und es war nicht einfach. Aber wie gesagt, es waren ja dann etwas mehr als 15 Jahre, und ich habe es ja dann bis zum Ende begleitet und habe heute ja auch noch weitestgehend ein Verhältnis, also nicht mehr so oft, das ist ja klar, ist ja jetzt noch älter geworden und so weiter. Aber weitestgehend, dass man eben noch telefoniert und mal hin und wieder horcht. Aber es ist tatsächlich eben auch in meinem Sinne. Also ich habe es so geführt, also es hätte auch anders sein können. Ich weiß von sehr vielen, die eben kein Wort mehr gesprochen haben und so weiter. Aber ich habe selber den Wunsch gehabt, eben in meinem Leben Frieden einkehren zu lassen und diese Weisheit auch letztendlich, dass ich da ja mehr darunter leide als andere. Also ich mache es ja auch in meinem eigenen Sinne, dass ich eben das irgendwie friedlich irgendwie sehen möchte.

Ulrike Krämer: [00:42:17] Und ich pflege auch noch Kontakte zu meinen Studenten und zu denjenigen, die den Wunsch haben, ich pflege es auf jeden Fall. Und eine Absolventin hat dann mal irgendwas Schönes gesagt, und das will ich sagen, das ist das wichtige: Menschen bleiben. Und daher, ich glaube das Wichtigste ist, dass wir bereinigte menschliche Verhältnisse versuchen anzustreben.

Und was jetzt die internationalen Fusionen anbelangt, ist natürlich eine Begleitung auch im Sinne von Kulturmanagement, Anpassung an Sprachkompetenzen und auch immer rechtzeitige Einbeziehung aller wichtigen Positionen. Und da würde ich heute natürlich viel, viel weitergehen. Früher war das eben noch sehr hierarchisch gesehen. Heute musst du ja automatisch sehen, dass die Hierarchien sich ja langsam auflösen. Und ich würde da die gesamte Belegschaft viel, viel stärker mit einbeziehen und Aufklärung betreiben und so weiter. Aber wie gesagt, es ist immer ein Balanceakt, weil, wenn man Vorteile hat von der Geschäftsleitung her, dass nicht alle alles wissen, dann kann man ja auch noch länger mit den Menschen arbeiten. Und je früher man den Leuten die Wahrheit sagt, gibt es halt auch diese Panikabspringer. Und das will man natürlich bei top Kreativen und solchen Potenzialen, war of talents, das Stichwort, will man natürlich oftmals nicht riskieren. Also hinterher ist man immer schlauer. Also, ich will das nicht bewerten, da ich das jetzt so mehrfach von verschiedenen Seiten gesehen habe. Man tut ja immer, was man kann, es gelingt nur nicht immer.

Judith Geiß: [00:43:41] Das ist auch, finde ich, ein super Fazit, neben dem, was die Absolventin gesagt hat mit Menschen bleiben. Ich danke dir, dass du deine Seite zu dem Thema Übernahmen geteilt hast, dass du es jetzt noch mal so toll zusammengefasst hast. Klar, auf der einen Seite finde ich super, dass du gesagt hast, okay, wir hätten im Bereich Finanzen, Juristen, jemanden gebraucht, aber trotzdem brauchen wir auch die andere Seite. Sprachbarrieren überwinden, kulturelle Grenzen überschreiten, zusammenwachsen.

Also von daher vielen, vielen Dank für dieses sehr empathische Teilen deiner Erfahrung. Ich weiß, wie schwierig das manchmal auch ist. Und wie gesagt, ich habe mehrere versucht dazu zu ermuntern, in den Podcast zu kommen, und habe immer eine Absage bekommen. Also, vielen lieben Dank auch da von meiner Seite. Weil es ist ja immer so, im Podcast oder sonst wo, jeder kann ja irgendwie viel erzählen, und es ist da so eine schöne Zusammenfassung von dir heute. Deshalb vielen, vielen Dank. Wenn man natürlich was zu dir erfahren will, ich denke, Google ist ein guter Weg. Linkedin sicherlich auch. Und natürlich so wie wir das in zwei Wochen machen, wenn man in Hamburg ist, dann gerne auch persönlich. Wir haben es jetzt heut wieder nur über Zoom gehabt, aber ich freue mich, dass wir uns jetzt in zwei Wochen in Hamburg sehen. Und ja, wer weiß, vielleicht der eine oder andere, der jetzt auch zum Thema Generations-Themen und so weiter mit einer richtigen Fachfrau, nämlich der Generations-Botschafterin sprechen möchte, ist natürlich bei dir auch an der richtigen Stelle. Von dem her, vielen, vielen Dank, Ulrike, für die Möglichkeit, dass du heute da warst. Und ja, ich würde mich freuen, wenn du mich bald wieder im Studio besuchen würdest.

Ulrike Krämer: [00:45:16] Danke dir! Vielen herzlichen Dank, und mich hat es jetzt tatsächlich auch sehr gerührt, muss ich auch sagen, dass ich da jetzt auch letztendlich auch wieder in dieser Welt so eingelebt bin. Und ich merke natürlich auch, dass ich auch vieles richtig gemacht habe, und bin dann auch selber natürlich schon immer bestätigt. Auch, dass dieser Weg der richtige ist, auch wenn er eben nicht immer leicht ist. Aber ich finde, daran wachsen wir auch. Und daraus entsteht eine Reife, die ich jetzt wieder für neue Aufgaben als Generations-Botschafterin übernehmen kann, weil ich diese Empathie dadurch besonders stark auch noch dazugewonnen habe. Also, insoweit hat alles so seine Richtigkeit, und so ist das Leben. Es ist ein Auf und Ab. Und das macht es spannend.

Judith Geiß: [00:45:58] Vielen Dank. Dank dir! Tschüss!

Speaker1: [00:46:01] Buchen Sie jetzt ein Mentoring mit Judith Geiß. Egal ob als Mitarbeiter, Führungskraft oder Team, in einem individuell auf Sie zugeschnittenen Mentoring erhalten Sie wertvolle Tipps und Hinweise, wie Sie sicher durch die Zeiten der Veränderung kommen. Schauen Sie vorbei auf www.thebridge-online.com/Mentoring. Den Link finden Sie auch in den Shownotes.

 

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